Ce dont votre organisation a besoin aujourd’hui ne correspond pas nécessairement à ce dont elle aura besoin demain. La croissance, les transformations et d’autres choix stratégiques font évoluer les besoins en personnel, en compétences et en capacité.
En Belgique, cette évolution s’accompagne d’une double pression : le marché du travail reste tendu et la population vieillit. En Wallonie, Le Forem recense 144 métiers en pénurie en 2026. Dans le même temps, 61,5 % des personnes âgées de 55 à 64 ans en Belgique travaillent. Une partie de cette expérience quittera le marché du travail dans les années à venir avec les départs à la retraite
La planification stratégique des effectifs vous aide à traduire les objectifs de l’entreprise en besoins futurs pour votre organisation. Vous identifiez les risques à temps et préparez les actions adéquates.
Pourtant, la planification stratégique des effectifs est encore loin d’être une pratique généralisée. Selon une étude menée en 2026 par le SD Worx Research Institute auprès de 335 employeurs belges, plus de 45 % des organisations ne s’y consacrent pas et se concentrent principalement sur leurs besoins quotidiens en personnel.
Comment regarder au-delà des besoins d’aujourd’hui ? Et surtout, par où commencer ?
Il s’agit du processus qui consiste à traduire la stratégie de l’entreprise en personnel, compétences et capacité dont votre organisation aura besoin à l’avenir. Cette démarche est proche de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), qui vise elle aussi à anticiper l’évolution des emplois et des compétences en fonction des besoins de l’organisation.
La planification stratégique des effectifs va au-delà du nombre de collaborateurs ou de la capacité disponible aujourd’hui. Elle détermine les compétences nécessaires à la stratégie, les rôles qui évolueront et la capacité dont l’organisation aura besoin.
Ces informations permettent de relier la planification des effectifs à la stratégie de l’entreprise. La croissance exige davantage de capacité, les transformations nécessitent de nouvelles compétences et de nouvelles activités font appel à d’autres expertises.
La planification opérationnelle des effectifs permet de réaliser le travail d’aujourd’hui. La planification stratégique des effectifs prépare votre organisation à mettre en œuvre la stratégie de demain. Les deux sont nécessaires et complémentaires.
| Planification opérationnelle des effectifs | Planification stratégique des effectifs | |
| Question centrale | Avons-nous suffisamment de personnel pour effectuer le travail demain et la semaine prochaine ? | De quels profils, compétences et capacités avons-nous besoin pour réaliser notre stratégie ? |
| Horizon temporel | De quelques jours à quelques mois | De 1 à 5 ans |
| Point de départ | Charge de travail et effectifs actuels | Stratégie et objectifs de l’entreprise |
| Priorités | Horaires, occupation, absences et remplacements | Compétences, rôles, capacité et risques |
| Parties prenantes | Managers, responsables de la planification et RH | RH, direction, Business et Finance |
| Résultat | Horaires et planification du personnel | Analyse des écarts, scénarios et plan d’action RH |
Pratiquement toutes les décisions stratégiques ont des conséquences sur votre workforce. De nouveaux objectifs modifient les besoins en compétences, font évoluer les rôles et créent de nouvelles attentes en matière de capacité et d’employabilité. En analysant cet impact en amont, vous identifiez à temps les compétences nécessaires, les risques et les actions à préparer.
Les employeurs belges doivent recruter dans un vivier limité. Même si le marché du travail est légèrement moins tendu aujourd’hui, des profils comme les infirmiers, les chauffeurs de poids lourds et les conducteurs de chantier restent difficiles à trouver. Si vous attendez que le besoin devienne urgent pour commencer à recruter, vous risquez de ne trouver personne.
La planification stratégique des effectifs permet d’identifier les pénuries lorsqu’il est encore temps d’agir : former les collaborateurs en interne, favoriser leur mobilité ou recruter à temps sur le marché externe.
De nombreux travailleurs plus âgés partiront à la retraite dans les années à venir, parfois alors qu’ils occupent des fonctions critiques ou détiennent des compétences difficiles à remplacer. L’arrivée des jeunes générations ne compense que partiellement ces départs.
Une analyse de la pyramide des âges par rôle ou par département permet d’identifier où ces départs se concentreront. Vous pouvez ainsi organiser à temps la succession et le transfert des connaissances, plutôt que de devoir combler un vide une fois le collaborateur parti.
La planification stratégique des effectifs réunit trois perspectives. Les RH connaissent les collaborateurs, leurs compétences et la capacité disponible. Le Business connaît les objectifs stratégiques. La Finance apporte la dimension financière.
Ces trois perspectives se rejoignent autour d’une question centrale : de quoi avons-nous besoin pour réaliser notre stratégie ?
Une première démarche de planification stratégique des effectifs ne doit pas nécessairement couvrir toute l’organisation. Choisissez une priorité stratégique concrète ou un département où les enjeux liés au personnel sont clairement visibles, puis parcourez les quatre étapes suivantes.
La première étape consiste à obtenir une vision claire de votre workforce actuelle. Identifiez par exemple :
Déterminez ensuite les rôles, les compétences et la capacité dont votre stratégie aura besoin à l’avenir. À l’issue de cette première étape, vous disposez d’une vision de votre situation actuelle et de vos besoins futurs.
Comparez vos besoins futurs en capacité et en compétences avec l’offre interne et externe attendue. Dans un marché du travail tendu, l’offre externe mérite une attention particulière : vérifiez dans quelle mesure vous parvenez aujourd’hui à attirer certains profils.
Cette comparaison constitue l’analyse des écarts. Elle montre :
L’analyse des écarts concrétise la distance entre les ressources dont votre organisation dispose aujourd’hui et ce dont elle aura besoin pour réaliser sa stratégie.
Envie de vous lancer ? Le Strategic Workforce Management Canvas rassemble votre situation de départ, l’analyse des écarts et les scénarios dans un seul aperçu. Téléchargez le canvas.
Utilisez la planification par scénarios pour analyser l’impact de différentes évolutions possibles sur votre workforce. Vous pouvez, par exemple, travailler avec trois scénarios :
Pour chaque scénario, déterminez les conséquences sur la demande, l’offre et l’affectation des collaborateurs. En comparant les scénarios, vous identifiez les actions nécessaires dans tous les cas et celles qui dépendront de l’évolution de la situation.
Voici un exemple de comparaison des trois scénarios.
| Scénario | Demande en capacité et compétences | Offre | Affectation des collaborateurs | Actions RH possibles |
| Scénario de base | Stable, avec une évolution progressive des rôles | Diminue progressivement en raison des départs à la retraite et du turnover | Reste globalement comparable à aujourd’hui |
Plan de succession pour les fonctions critiques, transfert des connaissances et recrutement ciblé pour les profils en pénurie
|
| Croissance ou accélération | Augmente et nécessite de nouvelles compétences | Offre externe limitée par la pénurie de main-d’œuvre et offre interne insuffisante | Charge de travail accrue et besoin de davantage de flexibilité | Accélération du recrutement, workforce flexible, upskilling et mobilité interne |
| Contraction ou disruption | Diminue ou évolue vers d’autres compétences | Excédent dans certains rôles et pénurie dans de nouveaux rôles | Réaffectation des collaborateurs entre les rôles et les équipes | Reskilling, réorientation interne, départs naturels et accompagnement des départs |
Traduisez votre analyse en actions RH concrètes. Elle sert de base à la discussion avec le Business et la Finance : elle montre ce que les différents choix stratégiques impliquent pour la workforce, alors que l’orientation est encore en cours de définition.
La planification stratégique des effectifs permet ainsi aux RH de participer plus tôt au processus de décision stratégique. Voilà déjà un obstacle en moins. Dans notre guide, découvrez les autres obstacles qui peuvent freiner la planification stratégique des effectifs et comment les surmonter.
Le Strategic Workforce Management Canvas distingue quatre domaines d’action :
Pour chaque action RH, déterminez qui en est responsable et quand elle doit être mise en œuvre. Un responsable et un calendrier permettent de transformer les enseignements de l’analyse en un plan d’action concret.
À quoi ressemble la planification stratégique des effectifs dans la pratique ? Prenons l’exemple fictif d’une maison de repos et de soins flamande accueillant 120 résidents et employant 95 collaborateurs. Cet exemple permet de concrétiser les quatre étapes.
La priorité stratégique. Dans les trois prochaines années, la maison de repos et de soins souhaite ouvrir une nouvelle unité de court séjour de 20 lits supplémentaires.
La situation de départ. L’analyse de la pyramide des âges montre que 9 des 28 infirmiers partiront à la retraite dans les cinq prochaines années, dont 2 des 3 infirmiers en chef. Parmi le personnel soignant, une personne sur cinq quitte l’organisation dans les deux ans suivant son entrée en fonction.
L’analyse des écarts. La nouvelle unité nécessite 12 équivalents temps plein supplémentaires, dont 5 infirmiers et 7 membres du personnel soignant et de soutien. Si l’on ajoute les départs à la retraite, le déficit atteindra 14 infirmiers dans les cinq prochaines années. Le métier d’infirmier est en pénurie. Le recrutement externe ne suffira donc pas à combler cet écart. Le risque le plus critique concerne les infirmiers en chef, car leur expérience est difficile à remplacer.
Les scénarios. Dans le scénario de base, la pénurie augmente progressivement. Si la demande de courts séjours progresse plus rapidement que prévu, l’unité devra ouvrir plus tôt, ce qui renforcera considérablement la pression sur le recrutement. Si l’agrément des lits supplémentaires n’est pas obtenu, le projet sera reporté et la priorité se déplacera vers la gestion des départs à la retraite. Dans tous les scénarios, la succession des infirmiers en chef et la rétention du personnel soignant restent nécessaires.
La maison de repos et de soins ne découvre pas seulement la troisième année que la nouvelle unité ne peut pas être suffisamment dotée en personnel. Elle dispose d’un plan qui est déjà en cours d’exécution aujourd’hui. La direction, les RH et la Finance décident ensemble du calendrier d’ouverture de la nouvelle unité, en tenant compte de ce que la workforce peut réellement absorber.
Le Strategic Workforce Management Canvas est un cadre qui relie la planification stratégique des effectifs et des compétences, dans la continuité d’une démarche de GPEC, aux choix plus larges en matière de workforce, d’organisation et de leadership.
Le canvas rassemble l’ensemble de la démarche : de l’orientation et des constats à l’analyse, à l’anticipation et à l’action.
Les 9 composantes du canvas correspondent aux quatre étapes décrites ci-dessus :
L’organisation, les processus, la culture et le leadership constituent le socle nécessaire pour ancrer durablement la planification stratégique des effectifs dans votre organisation.
Le canvas est particulièrement utile comme point de départ d’une discussion concrète entre les RH, le Business et la Finance. Identifiez ensemble l’objectif que vous souhaitez atteindre, ce dont vous avez besoin pour y parvenir et les risques ou pénuries qui se dessinent.
La planification stratégique des effectifs commence par le lien entre la stratégie de l’entreprise et la workforce. À partir de cette orientation, vous cartographiez vos besoins actuels et futurs, analysez les écarts, explorez différents scénarios et déterminez les actions RH nécessaires.
Sur un marché du travail belge marqué par les pénuries et le vieillissement, cette longueur d’avance peut faire toute la différence.
Téléchargez le Strategic Workforce Management Canvas et identifiez, avec les RH, le Business et la Finance, ce que votre stratégie exige de votre workforce.
Katleen Jacobs
Business Unit Manager Advisory
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Vous siégez à la table des décisions. Mais est-ce qu’on vous écoute vraiment ? Si les RH stratégiques ne sont plus juste un concept à la mode, elles s’avèrent compliquées à mettre en œuvre. Vous maîtrisez votre sujet, vos arguments sont prêts et vous connaissez l’impact sur l’organisation. Et pourtant, vous le sentez : votre message ne passe pas. La direction financière pose des questions auxquelles vous n’avez pas de réponse immédiate et le business parle de croissance et d’ambitions que vous ignoriez encore.
Une restructuration n’est une bonne nouvelle pour personne. Des individus sont concernés et les émotions peuvent prendre le dessus. En tant qu’employeur, vous êtes en partie responsable du déroulement serein de la procédure. Il est donc primordial d’adopter une communication efficace et mûrement réfléchie au cours des trois phases de la restructuration. Nous vous présentons ci-dessous ces trois phases et nous y ajoutons quelques conseils tirés de notre vaste expérience. Mais sachez qu’une restructuration est toujours un travail d’orfèvre.