HR die leeft: hoe Pelckmans de medewerkerservaring persoonlijk maakt

“HR moet zichtbaar en toegankelijk zijn,” zegt Sandra Hofmans, HR & Payroll Officer bij Pelckmans. “Geen black box, maar een open boek.” Die filosofie vertaalt zich in een aanpak die inzet op nabijheid, duidelijkheid en betrokkenheid. HR is er niet om te controleren, maar om in samenspraak te begeleiden. Om richting te geven, zonder te beperken. 

Pelckmans kiest bewust voor een HR-verhaal dat vertrekt vanuit de leefwereld van medewerkers. Workshops rond missie en waarden, charters die ontstaan vanuit de praktijk, en een welzijnsbeleid dat écht leeft. “We willen dat medewerkers zich herkennen in wat we doen,” aldus Griet. “Daarom maken we beleid tastbaar en toepasbaar.” 

Een mooi voorbeeld van hoe Pelckmans HR op een moderne manier toepast, is hun keuze voor flexibel verlonen via het Flex Income Plan™ van SD Worx. In een krappe arbeidsmarkt is het belangrijk om medewerkers niet alleen te binden, maar ook te boeien. En dat doe je door hen keuzes te geven. 

“Dankzij het cafetariaplan kunnen onze medewerkers hun loonpakket afstemmen op wat voor hen écht telt,” vertelt Sandra Hofmans, HR & Payroll Officer. “De ene kiest voor extra vakantiedagen, de andere voor een fietslease of pensioensparen. Die vrijheid creëert betrokkenheid.” 

Flexibel verlonen is meer dan een loonoptimalisatie. Pelckmans erkent dat niet elke medewerker dezelfde prioriteiten heeft. Door keuzes te bieden, wordt de ervaring persoonlijk - afgestemd op wat iemand op dat moment in zijn of haar leven nodig heeft. Het is ook een manier om medewerkers verantwoordelijkheid te geven over hun eigen verloning. En dat past perfect binnen de cultuur van verantwoordelijkheid die Pelckmans nastreeft. “We willen geen rigide regels, maar ruimte voor dialoog en keuze”, zegt Sandra.

Pelckmans maakt werk van participatie. Charters rond vergaderen, samenwerken of deconnectie ontstaan niet top-down, maar vanuit reële noden. “Een vergadering zonder doel is tijdverlies,” klinkt het. “Het vergadercharter helpt ons om dat te vermijden.” Ook het samenwerkingscharter, dat silo’s tussen afdelingen doorbreekt, is een resultaat van co-creatie. 

Diezelfde logica past Pelckmans toe op verloning. Dankzij de inspraak die medewerkers krijgen in hun loonpakket, leggen ze zelf accenten en worden ze zo medeverantwoordelijk. En dat versterkt de cultuur van vertrouwen en autonomie. 

Een sterke cultuur opbouwen kan HR niet alleen. Leidinggevenden spelen hierin een grote rol. Ze krijgen ondersteuning om hun rol als coach en verbinder op te nemen. “Niet elke leidinggevende heeft van nature de juiste skills,” zegt Sandra. “Daarom bieden we begeleiding, tools en training. Zo zorgen we dat onze waarden ook in de praktijk worden uitgedragen.”

In een hybride werkomgeving is verbondenheid geen evidentie. Pelckmans investeert daarom in interdisciplinaire workshops, gezamenlijke projecten en duidelijke communicatie. 

“Het engagement op jobniveau is hoog,” zegt Griet. “We willen deze sterkte op organisatieniveau nog beter benutten.”  

Die ambitie vertaalt zich in het herdenken van werkprocessen, het stimuleren van cross-functionele samenwerking en het meten van betrokkenheid via tweejaarlijkse engagement surveys. Belangrijk, nieuwe inzichten verdwijnen niet in een lade, maar worden omgezet in actie. Want zoals HR-teams wereldwijd weten: luisteren zonder actie vernietigt vertrouwen.

Wat Pelckmans typeert, is de combinatie van heldere kaders en ruimte voor autonomie. Of het nu gaat over welzijn, samenwerking of verloning – medewerkers krijgen richting én vrijheid. En dat werkt. 

“HR moet leesbaar zijn,” besluit Sandra. “Beleid moet vertrekken vanuit wat leeft. Alleen zo bouw je aan een cultuur die mensen verbindt.”