Hotel ibis Styles Arlon: van een grote groep naar een zelfstandige kleine structuur
De overnames brachten een aantal uitdagingen met zich mee voor hotel ibis Styles Arlon, vooral op hr-vlak. Vandaag zet de directie in op stabiliteit, tot in de werktijden. Het resultaat: zeer gemotiveerde medewerkers, een relatief laag personeelsverloop en trouwe klanten.
De overnames brachten een aantal uitdagingen met zich mee voor hotel ibis Styles Arlon, vooral op hr-vlak. Vandaag zet de directie in op stabiliteit, tot in de werktijden. Het resultaat: zeer gemotiveerde medewerkers, een relatief laag personeelsverloop en trouwe klanten.
Hotel ibis Styles Arlon heeft een op zijn zachtst gezegd bewogen geschiedenis. Het werd in 1991 opgericht onder de naam Arlux door een Aarlense beleggersgroep, kwam vervolgens onder de vleugels van Best Western tot het in 1996 failliet ging. Het hotel werd overgenomen door de groep AC Restaurants & Hotels dat kort daarna door Autogrill werd opgeslorpt. Het werd in 2019 doorverkocht aan de jonge Franse groep Atalante die er een ibis Styles (groep Accor) van maakte.
Het stabiele element in heel die evolutie is het team van een twintigtal mensen dat het hotel dagelijks laat draaien, met 79 kamers, 6 seminarie- of banketzalen, een bar, een restaurant en een fitnessruimte. De huidige directeur, Nicolas Delattre, maakt nagenoeg sinds het begin deel uit van het avontuur. Hij werd in 1992 aangeworven als ober, klom gestaag op en kreeg in 2002 de leiding over het hotel.
Ondanks de onzekere tijden vanwege de hele resem overnames en de COVID-19-crisis, heeft het personeel een gemiddelde anciënniteit van 14 jaar. Ook de klanten bleven het hotel trouw. "Zonder corona heeft het hotel een bezetting van gemiddeld 76% op jaarbasis", zegt Nicolas Delattre, die erg trots is dat hij het cliënteel ondanks alle turbulentie heeft kunnen behouden en uitbouwen.
Stabiliteit in instabiliteit
De grootste hr-uitdaging voor Nicolas Delattre was het moment dat de reus Autogrill het hotel in 2019 verkocht aan klein duimpje Atalante. "We kregen daardoor ineens meer beslissingsautonomie, maar verloren meteen ook alle ondersteunende diensten, onder meer op hr-vlak."
"Op dat moment moest ik ineens als zelfstandige gaan denken. Ik moest ons inschrijven bij alle instellingen, alle contracten regelen voor een goede werking van de onderneming, enz. Tegelijk moest iedereen gerustgesteld worden. Ik moest me profileren als bedrijfsleider en ervoor zorgen dat noch het personeel, noch de klanten benadeeld zouden worden door de verkoop."
De kleine onderneming is dan te rade gegaan bij het sociaal secretariaat van de vorige groep: SD Worx. "Waar mensen bij zo'n verandering vooral naar kijken, zijn het uurrooster en de loonbrief. Er was geen discussie over of we wel of niet bij SD Worx zouden blijven. We wilden dezelfde loonbrieven en historiek behouden. We kenden ook al de tool voor het loonbeheer. Die is gebruiksvriendelijk en laat een snelle gegevensinvoer toe. Mijn contactpersoon bij SD Worx heeft ons bij alle andere zaken geholpen en vlot het nodige papierwerk geregeld. Pas later heb ik beseft hoeveel werk, ondersteuning, geduld en luisterbereidheid dat heeft gekost. Voor mij komt SD Worx zijn servicebelofte echt na."
Waar mensen bij zo'n verandering vooral naar kijken, zijn het uurrooster en de loonbrief.
Tijdsplanning
Op het vlak van hr-beleid zet de directeur in op continuïteit, onder meer op het vlak van tijdsplanning. "We zoeken altijd naar een evenwicht tussen de behoeften van de onderneming en de verwachtingen van iedereen. Dat is geen simpele taak. Enerzijds streven we voortdurend naar maximale productiviteit zonder impact op de kwaliteit van de dienstverlening. Anderzijds moet iedereen ruim op voorhand een betrouwbaar uurrooster krijgen, om zich te kunnen organiseren."
En dat is, volgens Nicolas Delattre, de belangrijkste reden waarom het team stabiel blijft. "De uurroosters liggen ruim op voorhand vast en veranderen weinig. Er wordt nooit teruggekomen op een opgemaakte vakantieplanning. We hebben ook een overeenkomst behouden die opgemaakt was voor de overname, waardoor we zowel de positieve (meeruren) als de negatieve (minderuren) uren kunnen boeken. Met rust- en feestdagen, en vakantie – met een extra dag per drie jaar anciënniteit – kan het personeel zijn gezinsleven gemakkelijk organiseren."
De uurroosters liggen ruim op voorhand vast en veranderen weinig. Het personeel kan zijn gezinsleven gemakkelijk organiseren. Dat is volgens mij de belangrijkste reden voor de stabiliteit van het team.
Student hours and versatility
In de drukkere periodes zijn "de studenten de eerste aanpassingsvariabele: 30% van onze uren per jaar zijn studentenuren", vervolgt de directeur. Ze komen een handje toesteken tijdens de landbouwbeurs van Bastenaken en de grote beurzen in het Groothertogdom Luxemburg, maar ook wanneer de sneeuw of zon duizenden gezinnen en sporters naar de Ardense bossen lokken.
De deuren van het hotel staan ook wijd open voor stagiairs: "We hebben er op dit moment zes, iets meer dan gewoonlijk, want door de coronacrisis vinden veel jongeren geen stageplaats. Ze worden opgeleid in het metier en bieden tegelijk een aanzienlijke versterking om de piekmomenten op te vangen. Uiteraard moeten ze begeleid of gecoacht worden. Maar ze zorgen vaak voor extra enthousiasme en een frisse kijk. Ze komen dikwijls terug voor een studentenjob. En later krijgen zij dan de nieuwe contracten van onbepaalde duur, als die er zijn."
"Ik zoek altijd oplossingen om te vermijden dat ik op het laatste nippertje iemand moet opbellen. In geval van problemen is veelzijdigheid de beste oplossing om te vermijden dat de werkplanningen door elkaar geschud worden. We zijn daarover duidelijk vanaf het moment van de aanwerving. We moedigen mensen aan die iets anders willen proberen. Ik help zelf ook af en toe de kamers schoon te maken. Ik doe ook al eens de afwas als het druk is, of zet me aan de receptie als er iemand ziek is."
De studenten zijn de eerste aanpassingsvariabele.
Employee Engagement
De coronasluitingen in 2020 hebben de jaaromzet van het hotel gehalveerd. "Dankzij de informatie die ik van SD Worx kreeg, kon ik tijdig alle nodige stappen zetten: aanvragen voor uitkeringen, verklaringen over de onmogelijkheid om te telewerken, enz. Maar de toekomst blijft onzeker natuurlijk. Voor een onderneming als de onze die net een renovatiecampagne van 1,7 miljoen euro achter de rug heeft en van plan is om een tweede hotel met 70 kamers te bouwen onder het label ibis Budget, staan we op korte termijn voor serieuze financiële uitdagingen." Het virus heeft gelukkig geen domper gezet op de motivatie van het team: "Iedereen heeft elkaar enorm geholpen en stond klaar om een tandje bij te steken toen het hotel opnieuw mocht openen. Daarvoor ben ik alle medewerkers enorm dankbaar."