Harmonisatie van loon- en arbeidsvoorwaarden in 3 stappen

Bij een overname of fusie is vaak ook de harmonisatie van verlonings- en arbeidsvoorwaarden aan de orde. Naast een stroomlijning van de administratieve processen komt dit immers de interne rechtvaardigheid ten goede. Toch gaat zo’n harmonisatieproces zelden over rozen. Jan Vanthournout, Senior Managing Consultant Tax & Legal bij SD Worx: “Het verleden respecteren en waarderen is de boodschap.”

“In het geval van een fusie of overname worden verschillende werknemersgroepen samengebracht, elk met hun eigen verloningspolitiek en arbeidsvoorwaarden”, start Jan Vanthournout. “Dat samengevoegde populaties op één set spelregels overschakelen, is maar logisch. Wie hetzelfde doet, moet daar dezelfde beloning voor krijgen aan dezelfde voorwaarden.”

“Enkel in het geval van verschillende werknemerspopulaties spreken we van een harmonisatie”, vult hij aan. “Komaf maken met historisch gegroeide anomalieën als gevolg van een verloningsbeleid ‘à la tête du client’ hoort hier niet bij. Al zijn de drijfveren om te uniformiseren vaak wel dezelfde.”

De bluts met de buil

Zijn werkgevers juridisch verplicht om te harmoniseren in het geval van een fusie of overname?

Jan Vanthournout: “Neen, op enkele uitzonderingen na, zoals de regeling van de aanvullende pensioenen. In dat geval moet het gemaakte onderscheid aandachtig bekeken en verantwoord of weggewerkt worden. Ook wanneer de verschillen in arbeids- en loonsvoorwaarden discriminerend zouden overkomen, is harmonisering noodzakelijk.

Stel dat de werknemersgroep met de minst voordelige verloningsvoorwaarden toevallig ook aanzienlijk meer vrouwen telt dan de andere, dan kan dit het onrechtvaardigheidsgevoel voeden.”

Harmonisatie klinkt logisch, maar bestaat het gevaar niet dat iedereen zich ingraaft en koortsachtig zijn ‘verworven rechten’ verdedigt?

Jan Vanthournout: “Precies. In sociaal overleg zijn dit dan ook de moeilijkste onderhandelingen. Alle partijen rond de tafel zullen meteen beamen dat er een harmonisatie moet komen. Maar over hoe dat precies in zijn werk moet gaan, kan de discussie snel hoog oplopen.

Werkgevers denken dat de verschillende werknemersgroepen wel de bluts met de buil gaan nemen, maar niets is minder waar. Arbeids- en loonsvoorwaarden zijn een supergevoelig thema. Ga er dus niet te licht over.”

Hoe diep is het water

Hoe kan dit emotionele niveau dan worden overstegen?

Jan Vanthournout: “De eerste stap is een gedetailleerde inventaris van de bestaande loon- en arbeidsvoorwaarden van alle betrokken werknemersgroepen. Door de cao’s van de populaties systematisch naast elkaar te zetten, komen de pijnpunten al snel aan het licht.

In stap twee wordt het nieuwe statuut uitgewerkt. Voor de werkgever is het de uitgelezen kans om een systeem uit te dokteren dat volledig beantwoordt aan de noden van de nieuwe organisatie. Kortom, een statuut dat volledig losstaat van wat er bestaat.”

Stel dat de verschillen in loon- en arbeidsvoorwaarden minimaal zijn, is het dan niet veel eenvoudiger om te kiezen voor een van de bestaande statuten?

Jan Vanthournout: “Dat lijkt de simpelste piste, maar zo’n gelijkschakeling kan voor problemen zorgen. De ene werknemersgroep kent bijvoorbeeld arbeidsduurvermindering en de andere niet. Iedereen zou kunnen overschakelen op een veertigurenweek met twaalf extra vakantiedagen.

Rationeel lijkt dit de beste oplossing, maar toch is de kans reëel dat er weerstand komt. Zo zou het kunnen dat bepaalde werknemers de langere werkweek niet kunnen verzoenen met hun gezinsleven.”

Niets onder de mat

Een volledig nieuw statuut uitrollen is één ding, maar het verleden kan toch niet worden weggegomd?

Jan Vanthournout: “Dat is inderdaad niet de bedoeling. Eens de nieuwe loon- en arbeidsvoorwaarden gedefinieerd zijn, moet er bekeken worden in welke mate de aparte statuten ervan afwijken. Dat is stap drie in het proces.

Stel dat een onderneming na een fusie drie populaties heeft in drie verschillende vestigingen. De eerste kreeg in het verleden een speciale premie voor zondagwerk, de tweede voor vroege shiften en de derde voor weekendwerk. Een onhoudbare situatie, zeker wanneer de werkgever zijn werknemers flexibel wil inzetten in de drie filialen.

In zo’n geval kan het een goede oplossing zijn om voor elke individuele werknemer een fictieve berekening van zijn verloningspakket te maken: eerst binnen het oude en dan binnen het nieuwe systeem. Het verschil tussen beide wordt omgezet in een forfaitaire vergoeding. Zo kan het bedrijf overschakelen op een eenheidsstatuut, zonder dat het verleden onder de mat wordt geveegd. Het beste van twee werelden dus.”

Hoe zorg je ervoor dat dat eenheidsstatuut door alle betrokken partijen ook wordt omarmd als het beste van twee werelden?

Jan Vanthournout: “Precies omdat dit zo’n gevoelige materie is, zijn continue begeleiding en overleg een absolute must. Tijdens elke stap van het veranderingstraject moeten informatiemomenten worden ingelast. Zo weten alle betrokkenen waar ze aan toe zijn. En kan er op een hoog niveau van gedachten gewisseld worden.”

Kiezen uit de korf

De werkgever kan het verleden dus waarderen met een forfaitaire vergoeding, maar zijn er ook andere opties?

Jan Vanthournout: “Absoluut. De forfaitaire waardering van het verleden kan ingezet worden als budget in een systeem van flexibele verloning. Dit betekent dat elke medewerker een individueel budget ter beschikking krijgt waarmee hij jaarlijks zijn persoonlijke verloningspakket kan samenstellen met loon-in-geld, legale en extralegale voordelen. Alle voordelen hebben een geldwaarde en worden ondergebracht in een zogeheten voordelenkorf.

Met een systeem van flexibele verloning kan de werkgever dus maximaal inspelen op de behoeften van zijn werknemers. Een beloningspakket op maat van elke individuele werknemer dus.”

Flexibel verlonen: is je organisatie er klaar voor?

Met het Flex Income PlanTM vertaal je alle extralegale loonvoordelen van je werknemer naar één totaalbudget dat hij kan spenderen aan mobiliteit, maar ook aan tools om mobiel te werken (smartphone, tablet, internetverbinding thuis …), extralegale vakantiedagen, aanvullende verzekeringen enzovoort.

Op je loonkosten heeft het principe geen enkele impact: het is een budgetneutrale oplossing. Toch is ze juridisch volledig waterdicht en straalt het principe van de vrije beslissingsbevoegdheid positief af op de tevredenheid van je werknemers. Zij kunnen immers een voordelenpakket op maat samenstellen dat naadloos aansluit bij hun persoonlijke behoeften.