Duurzaam talentmanagement in de financiële sector: technologie als drijfveer en oplossing

De uitdagingen op de werkvloer blijven toenemen: veel vacatures, een recordaantal langdurig zieken, automatisering en snel evoluerende banen. Veel bedrijven veranderen daarom hun aanpak en zoeken heil in interne mobiliteit, talentontwikkeling en -strategie, ook in de financiële sector. "De toekomst is aan organisaties die hun eigen noden blijven afstemmen op die van hun individuele werknemers", aldus Jan Laurijssen, Senior researcher bij SD Worx.

“Het is duidelijk dat bedrijven anno 2024 niet meer zonder doordachte duurzame talentmanagementstrategieën kunnen”, steekt Jan Laurijssen van wal. “De arbeidsparticipatie is op recordhoogte en dat zal waarschijnlijk aanhouden tot 2040 of 2050. Elk beroep is nu als het ware een knelpuntberoep. In 2022 bijvoorbeeld was het aantal vacatures in Finance ongeveer 60% hoger dan het jaar daarvoor.”

“Omdat Finance bovendien al enkele decennia onderhevig is aan digitalisering en automatisering, zijn de huidige jobs niet meer te vergelijken met die van 5 jaar geleden. Door de komst van artificiële intelligentie zullen verschillende functies drastisch veranderen of zelfs helemaal verdwijnen. Velen zullen binnen afzienbare tijd een nieuwe rol moeten opnemen. Het is aan werkgevers om hun werknemers hierin te ondersteunen en regelmatig met hen in dialoog te gaan over hun verdere loopbaan.” Volgens Jan moet dit vermijden dat bedrijven azen op elkaars schaarse arbeidspotentieel. 

“Het is tijd om een wapenstilstand af te roepen en na te denken over duurzamere manieren om talent aan te trekken en te behouden. Een niet te onderschatten element hierbij is voorkomen dat mensen afhaken. In België zijn er momenteel zo’n 500.000 langdurig zieken. Deze statistiek staat lijnrecht tegenover de duurzaamheidsprincipes en moet zeker meegenomen worden in de ontwikkeling van een adequaat talentbeleid.”

Vroeger keken organisaties vooral naar de arbeidsmarkt om hun financiële vacatures in te vullen. Maar door het radicale onevenwicht tussen vraag en aanbod veranderen ze het geweer van schouder. “Opleiden is het nieuwe rekruteren”, aldus Jan. “Alleen bedrijven die erin slagen om een soepele interne mobiliteit te creëren, zijn toekomstbestendig. Het is de basis van duurzaam talentmanagement. Daarnaast biedt het al dan niet tijdelijk inhuren van extern talent kansen om voldoende expertise te behouden, zeker voor financiële functies die in een ijltempo professionaliseren.” 

“In de context van werkorganisatie kan het ook interessant zijn om naast het klassieke build, buy, borrow nog twee andere b’s in overwegen te nemen. Zo kun je 'bots' beschouwen als extra werknemers die een deel van het huidige werk overnemen. Ook 'bounce', waarbij je de deur openlaat voor vertrekkende werknemers om ooit terug te komen, is een piste.” Het is duidelijk: talentmanagement gaat om zo veel meer dan alleen het rekruteren van talent. 

Wanneer er gloednieuwe functies ontstaan en andere banen veranderen of zelfs verdwijnen door automatisering, is het aan werknemers, consultants en freelancers om hun vaardigheden te verbeteren of uit te breiden. “Maar op het vlak van levenslang leren doen we het niet zo goed in België”, weet Jan. “Vooral wat loopbaan- en digitale vaardigheden betreft, beide nochtans essentieel in het kader van duurzaam talentmanagement, is er nog heel wat ruimte voor groei.”

“Mensen moeten beseffen dat hun baan niet voor eeuwig zal bestaan, althans niet in de huidige vorm. Ze moeten zich hierop voorbereiden en vaardigheden aanleren voor de toekomst. Dat vereist een zekere groeimindset, een houding waarmee ze hun toegevoegde waarde op de financiële afdeling niet verliezen.”

Als we kijken naar de Belgische arbeidsmarkt is zowel de interne als externe mobiliteit nog altijd erg laag. Jan: “Veel mensen hebben het idee van een carrière voor het leven nog niet begrepen. Sommigen willen een functie die voortdurend evolueert, terwijl anderen meer zekerheid nodig hebben of alleen maar aan een carrièreswitch beginnen. Een van de grootste uitdagingen van vandaag is dat mensen een deel van hun leer- en aanpassingsvermogen zullen verliezen.”

Maar de werkgever heeft hierbij wel een cruciale rol, volgens Jan. “Mensen kunnen niet zomaar loopbaanvaardigheden leren in formele eendaagse cursussen. Werkgevers moeten hun mensen de nodige coaching bieden en een omgeving creëren waarin ze die mentaliteit kunnen ontwikkelen. Door hen bijvoorbeeld deeltijds te laten deelnemen aan andere projecten of opleidingsprogramma’s te voorzien. Ervoor zorgen dat mensen nooit zonder baan vallen omdat ze zich altijd voorbereiden op de volgende: dat is het duurzaamheidsperspectief en de langetermijnvisie die we nastreven.”

Werken op basis van rollen in plaats van met vastomlijnde functiebeschrijvingen is ook een beloftevolle strategie. “Als je iemand kunt inzetten voor verschillende rollen of projecten tegelijk, geef je je bedrijfsprestaties een sterke boost.” Met andere woorden, je krijgt een duidelijke win-win als talenten de kans krijgen om geleidelijk door te groeien in de organisatie.

Hoewel Jan zich ervan bewust is dat deze aangewakkerde flexibiliteit het talentmanagement er niet eenvoudiger op maakt, benadrukt hij dat digitalisering verlichting kan brengen.

“Het klopt dat technologische vooruitgang talentmanagement complexer maakt. Maar het is evenzeer de sleutel voor het vinden van geschikte oplossingen. Denk aan het bijhouden van een talentinventaris met een overzicht van alle (interne en externe) profielen en hun vaardigheden. De uitdaging ligt in het voortdurend bijhouden van die zogenaamde op vaardigheden gebaseerde organisatie, zodat je nieuwe certificeringen of micro-credentials onmiddellijk kunt koppelen aan opkomende functies of rollen. Desnoods met behulp van AI”, besluit Jan. 

In dit verhaal mag ook de waarde van een individuele aanpak niet onderschat worden. Iedereen heeft immers andere persoonlijke kenmerken, wensen en behoeften. Naast de specifieke functie-inhoud spelen er ook verschillende randvoorwaarden een rol, zoals de behoefte aan flexibiliteit, het werkregime, de werkomgeving en -relatie. “Idealiter worden deze factoren meegenomen in de loopbaangesprekken die de werkgever of hr-afdeling regelmatig voert met alle medewerkers. En ook hier kunnen technologische hulpmiddelen een helpende hand bieden, bijvoorbeeld door aan te geven dat een nieuwe beoordeling op zijn plaats is.”