Secteurs
Professional services
Défis
Payroll & reward
Gestion des talents
Nombre d'employés
1 à 250 employés
Organisations internationales
Temps de lecture
5 minutes
Les RH n’ont un réel impact que lorsqu’elles sont perceptibles sur le lieu de travail et qu’elles ont un impact sur le quotidien du travailleur. Pelckmans Uitgevers opte délibérément pour une approche concrète au lieu de modèles (uniquement) théoriques. Leur politique des RH n’est pas un manuel poussiéreux dans une armoire, mais quelque chose de vivant qui évolue avec l’organisation en croissance. Et cela se ressent dans les couloirs, dans les équipes et dans la culture.
« Les RH doivent être visibles et accessibles » explique Griet De Bevere, HR manager chez Pelckmans. « Pas une boîte noire, mais un livre ouvert. » Cette philosophie se traduit par une approche axée sur la proximité, la clarté et l’implication. Les RH ne sont pas là pour contrôler, mais pour accompagner en concertation. Pour donner une direction, sans limiter.
Pelckmans opte délibérément pour une approche RH qui part de la réalité vécue par les collaborateurs. Ateliers autour de la mission et des valeurs, des chartes issues de la pratique et d’une politique bien-être réellement vivante. « Nous voulons que les collaborateurs se reconnaissent dans ce que nous faisons » affirme Griet. « C’est pourquoi nous rendons la politique tangible et applicable. »
Un bel exemple de la manière dont Pelckmans applique les RH de manière moderne est son choix de la rémunération flexible via le Flex Income Plan™ de SD Worx. Dans un marché de l’emploi tendu, il est important non seulement de fidéliser les collaborateurs, mais aussi de les attirer. Et vous le faites en leur donnant des choix.
« Grâce au plan cafétéria, nos collaborateurs peuvent adapter leur package salarial à ce qui compte vraiment pour eux » souligne Sandra Hofmans, HR & Payroll Officer. « L’un opte pour des jours de congé supplémentaires, l’autre pour un leasing vélo ou une épargne-pension. Cette liberté crée de l’implication. »
La rémunération flexible est plus qu’une optimisation salariale. Pelckmans reconnaît que tous les collaborateurs n’ont pas les mêmes priorités. En offrant des choix, l’expérience devient personnelle, adaptée aux besoins de la personne à ce moment-là. C’est également une manière de donner aux collaborateurs la responsabilité de leur propre rémunération. Et cela s’inscrit parfaitement dans la culture de responsabilité que vise Pelckmans. « Nous ne voulons pas de règles rigides, mais un espace pour le dialogue et le choix » ajoute Sandra.
Pelckmans mise réellement sur la participation. Les chartes relatives aux réunions, à la collaboration ou à la déconnexion ne sont pas établies par la hiérarchie, mais à partir de besoins réels. Selon nous, « une réunion sans but est une perte de temps ». « La charte de réunion nous aide à éviter cela. » La charte de collaboration, qui rompt les silos entre les départements, est également le résultat de la cocréation.
Pelckmans applique la même logique à la rémunération. Grâce à la participation des collaborateurs dans leur package salarial, ils mettent eux-mêmes l’accent et deviennent ainsi co-responsables. Et cela renforce la culture de confiance et d’autonomie.
Les RH ne peuvent pas construire seules une culture forte. Les dirigeants jouent un grand rôle dans ce cadre. Ils reçoivent du support pour assumer leur rôle de coach et de facilitateur de connexions. « Tous les dirigeants ne possèdent pas par nature les bonnes aptitudes » précise Griet. « C’est pourquoi nous offrons de l’accompagnement, des outils et des formations. Nous veillons ainsi à ce que nos valeurs soient également mises en pratique. »
Dans un environnement de travail hybride, la connexion n’est pas une évidence. C’est pourquoi Pelckmans investit dans des ateliers interdisciplinaires, des projets communs et une communication claire.
« L’engagement au niveau du travail est élevé » ajoute Griet. « Nous voulons exploiter encore mieux cette force au niveau organisationnel. »
Cette ambition se traduit par la refonte des processus de travail, la stimulation de la collaboration interfonctionnelle et la mesure de l’implication par le biais d’enquêtes bisannuelles sur l’engagement. Important : les nouvelles informations ne disparaissent pas dans un tiroir, mais sont transformées en actions. Car comme les équipes RH du monde entier le savent, écouter sans agir détruit la confiance.
Ce qui caractérise Pelckmans, c’est la combinaison de cadres clairs et d’une marge d’autonomie. Qu’il s’agisse de bien-être, de collaboration ou de rémunération, les collaborateurs bénéficient d’une orientation et d’une liberté. Et ça marche.
« Les RH doivent être lisibles » a conclu Griet. « La politique doit se baser sur des situations concrètes. C’est la seule façon de construire une culture qui unit les gens. »
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