Gestion durable des talents : comment s’y atteler

Encore trop peu d’employeurs savent exactement qui est capable de faire quoi au sein de leur organisation. Résultat : on recherche vite des talents en dehors des murs de l’organisation. Mais en recherchant les merles blancs dans un marché du travail tendu, on passe certainement à côté de bien des possibilités. Peut-être existe-t-il au sein de votre organisation actuelle une personne qui ferait l’affaire.

La première étape pour tirer le meilleur parti de votre équipe ? Identifier les aptitudes, les points forts, les compétences spécialisées, générales et les besoins de formation de chaque collaborateur. Cela facilite également la distribution des projets, de sorte que chacun puisse exploiter ses points forts et ainsi travailler en pleine confiance. Si vous utilisez des outils novateurs, comme un marché interne, vous pouvez associer immédiatement un profil de collaborateur à des opportunités d’apprentissage.

Lorsque vous cartographiez vos talents, incluez-y tous les talents, y compris vos collaborateurs flexibles. Selon une étude menée par SD Worx et l’Antwerp Management School, environ 95 % des employeurs engagent parfois un free-lance, il est donc probable que cette deuxième condition de base s’applique également à votre organisation.

Veillez à ce que les RH sachent de quels talents externes il s’agit et comment les utiliser au mieux. Ce peut aussi être pour des tâches stratégiques essentielles. Cela vous donne une meilleure vue du coût total de la main-d’œuvre et vous permet de comparer différents statuts en termes de rapport coûts-efficacité. Dans un monde idéal, il revient également aux RH d’optimiser les performances des travailleurs flexibles, de la bonne intégration à la collaboration avec l’équipe permanente – même s’il existe certaines restrictions légales.

Outre une photographie de votre situation actuelle de talents, vous devriez également en prendre une de la situation telle qu’elle se présentera dans une demi-dizaine d’années. Allez-vous par exemple agrandir ou réduire certains départements, et quelles compétences deviendront (plus) importantes dans les années à venir ? Disposer de ces informations est une condition à l’instauration d’une stratégie efficace en matière de talents.

Vous déterminerez dans cette stratégie de talents quels collaborateurs vous allez faire évoluer, à travers notamment des formations ciblées (build). Si cela ne suffit pas, pouvez-vous alors trouver les compétences manquantes sur le marché, avec du personnel complémentaire (buy), ou des solutions employant des collaborateurs flexibles sont-elles éventuellement possibles (borrow) ? Attention : cette évaluation de l’offre et de la demande n’est pas un exercice unique – personne ne possède en effet de boule de cristal. Il faut donc évaluer et ajuster en permanence.

Préparez votre équipe à un avenir incertain en encourageant ses membres à exploiter leur potentiel d’apprentissage dans leurs tâches quotidiennes, à assumer de nouveaux rôles et missions, et à prendre de temps à autre un risque. Une politique de formation et de développement appropriée afin de soutenir ces ambitions est, bien entendu, cruciale.

Vous pouvez concrètement faciliter les stages internes et externes, par exemple, ou orienter les discussions d’avancement sur la manière de motiver vos collaborateurs, et même proposer des fonctions temporaires en dehors du poste actuel. En intégrant de la variété et en gérant les emplois de manière créative, vous répondez également (en partie) à la demande d’une plus grande liberté de la part des collaborateurs. À titre d’illustration, 1 travailleur salarié sur 4 envisage de s’installer dans le futur comme indépendant.

Lorsque la « mobilité interne » est évoquée, beaucoup de supérieurs hiérarchiques directs se crispent. Personne n’aime laisser partir ses meilleurs éléments. Naturellement, nous attendons beaucoup des managers, et ceux-ci se donnent dès lors à fond depuis des années pour conserver les meilleurs talents dans l’organisation. Jusqu’à ce que ces talents partent soudain pour une autre équipe … Faire preuve de créativité est à nouveau le message.

Une possibilité est de réfléchir davantage en termes de rôles et de projets plutôt que d’emplois et de fonctions fixes. Une personne pourrait alors consacrer 25 % de son temps à des projets dans une autre équipe. Les managers ne ‘perdent’ ainsi pas complètement leur talent, alors qu’ils obtiennent également un afflux en provenance d’ailleurs dans l’organisation. Lorsqu’un changement complet de poste intervient bel et bien, il est possible de donner quelque chose en retour – des incitants pour le manager – parce qu’il fait passer l’entreprise en premier.

En plus de ces 5 conditions de base pour une politique de gestion des talents couronnée de succès, bien d’autres facteurs interviennent encore, du bien-être des collaborateurs à une plus grande autonomie. Mais en cartographiant l’ensemble de vos talents, en déterminant ce dont vous aurez besoin dans 5 ans, en complexifiant les fonctions et en allant à la rencontre de vos managers, vous jetterez des fondations solides.