La transparence salariale est source de confiance

Pour soutenir la croissance de son cabinet comptable, Paul D’Hollander, de DHP, a choisi d’élaborer une politique de rémunération avec SD Worx. « Désormais, je ne m’engage plus à l’aveugle dans un entretien salarial. »

Un petit bureau à la pointe, réunissant six collaborateurs dans la périphérie de Louvain : le contraste pourrait difficilement être plus grand. Juste sous le nez des « Quatre Grands » : Deloitte, Ernst&Young, PwC et KPMG, Paul gère son affaire avec ouverture et confiance. Pour attirer de jeunes comptables talentueux, il offre un package salarial attrayant et conforme au marché. Il a obtenu des conseils de spécialistes et une intelligence des chiffres de Charlotte Van Brabander, senior hr-consultant chez SD Worx.   
 

Paul : « Quand j’ai débuté avec DHP il y a cinq ans, j’avais déjà acquis une belle expérience du secteur. Mais je voulais absolument faire table rase des méthodes de travail que je connaissais. Je me suis posé la question suivante : à quoi ressemble le bureau idéal et quelles sont mes ambitions ? J’ai choisi de me concentrer sur un segment de marché spécifique, parce que c’est ce qui m’apporte le plus d’énergie. Aujourd’hui, il est temps de passer à l’échelon supérieur. »

Paul : « Pour l’instant, je rencontre peu de problèmes sur ce plan. Nous recrutons constamment, même s’il n’y a pas à proprement parler de postes ouverts. Si nous tombons sur un profil intéressant, nous recrutons. Il serait dommage de passer à côté d’un profil compétent. Le capital humain est notre actif le plus important. Dès le lancement du nouveau cabinet, il était évident que nous allions fortement investir en ce domaine. 

Nous briguons toujours des profils jeunes dont nous poursuivons la formation nous-mêmes. Être comptable dans un petit bureau nécessite d’être polyvalent. Pour des spécialistes d’un domaine, nous faisons appel à des externes. Nous considérons ces connaissances externes comme de précieux moments d’apprentissage pour nos propres collaborateurs. »

Paul : « Les starters peuvent apprendre ici le métier dans sa totalité dans une ambiance familiale. Ils sont immergés dans un bain de connaissances et d’expérience globales, ce qui leur permet à brève échéance de travailler sur une base autonome. N’empêche : nous espérons qu’ils resteront. En outre, nous utilisons ici les mêmes outils logiciels professionnels que chez les Big four. Nous jouons donc sur un pied d’égalité à ce niveau. »

Paul : « Les jeunes recherchent principalement de la flexibilité et des défis dans leur travail. Sur ce plan, nous possédons déjà un système particulièrement flexible. Nous travaillons selon un horaire hebdomadaire de 40 heures, avec 12 jours de RTT supplémentaires. Parce que nous sommes une petite organisation, les collaborateurs peuvent planifier eux-mêmes leurs congés de manière flexible. Notre bureau tourne entièrement sur le cloud. Il est donc parfaitement possible de travailler en déplacement, même à l’étranger. Nous nous profilons ainsi comme un employeur attrayant. »

Paul : « Le cliché du ‘comptable sévère’ a la vie dure. Même s’il ne correspond plus à la réalité. Le temps où les comptables encodaient surtout des factures manuellement est révolu. De nombreuses tâches répétitives sont désormais automatisées. Aujourd’hui, le comptable est en fait un conseiller qui soutient les clients dans chaque étape de son entreprise. Nous apprenons à connaître nos clients de très près. Nous sommes pour eux une sorte d’économe. » 

Paul : « Nous voulions poursuivre nos ambitions de croissance, mais nous étions encore trop souvent dans le flou pour ce qui concerne la conformité au marché des rémunérations. Nos packages salariaux manquaient de structure, et nous n’avions aucune vue sur la concurrence. Nous négociions avec chaque candidat individuel, à la tête du client, donc. »

Charlotte : « La demande de Paul était claire : il voulait développer une politique salariale conforme au marché et compétitive. Il pouvait ainsi faire grandir son entreprise tout en restant compétitif. Les analyses comparatives lui ont permis de se faire une idée des salaires pratiqués pour un profil de fonction spécifique. De quoi constituer une bonne base pour un entretien salarial. »

Le cabinet possède une structure organisationnelle très horizontale, avec deux profils de fonction seulement – conseillers et comptables – chacun avec son propre package de rémunération composé d’avantages financiers et extralégaux. Ceux-ci ont été évalués quant à leur compétitivité et leur dynamisme. Au sein de chacun des profils, des chemins d’évolution ont été définis : junior, advanced et expert. Des compétences spécifiques sont associées à chaque chemin d’évolution. Transparence et structure, donc.  

Mais Paul a également compris qu’il faut plus qu’un salaire attractif pour engager son équipe. Les collaborateurs attachent de l’importance à l’ensemble du tableau : une culture d’entreprise qui inspire et motive, un leadership fort, une saine culture de feed-back, etc. Le salaire n’est pas la seule motivation, Paul le fait de lui-même : en donnant sa confiance, il obtient beaucoup en retour. »
 

Charlotte : « Pour introduire une nouvelle politique salariale, une communication claire à l’égard des collaborateurs, ainsi que leur implication, sont essentielles. Je fais toujours cette communication moi-même, car l’expérience montre que les employés accordent davantage de foi aux consultants externes. Notre indépendance souligne l’objectivité des critères de référence. 

Paul : « Je dis toujours : ‘à chacun son métier.’ Sur le plan de la politique salariale et des analyses comparatives, SD Worx est l’expert absolu. Cela rassure mes employés que la nouvelle politique salariale ne soit pas tombée du ciel, mais qu’elle repose sur des chiffres corrects et fiables. »
 

Paul : « Absolument ! Toutes les discussions sur les salaires ont été réglées à l’avance, ce qui permet d’avoir l’esprit tranquille. Une première évaluation sera effectuée en octobre. Nous verrons alors où nous en sommes financièrement. Avons-nous atteint les objectifs fixés ou non ? En fonction des résultats d’exploitation, l’augmentation annuelle sera alors déterminée. Les clés de répartition en la matière sont déjà définies. C’est un moyen objectif de rémunérer et de récompenser en fonction de la croissance. »