« Un bon leader est sans cesse en évolution » : Cinq questions sur le leadership

Maaike De Prins : « Nous avons tous une image de ce qu’est ou doit être un bon leader, mais c’est bien sûr subjectif. Pour généraliser, je dirais qu’un cadre doit surtout bien cerner les besoins individuels de ses collaborateurs, car chacun est différent. Certains auront par exemple plus besoin d’une structure imposée que d’autres. Encadrer, c’est donc toujours du sur-mesure.

Nous savons toutefois aujourd’hui que le leadership autoritaire ne fonctionne plus. Les collaborateurs se mettent en retrait ou tombent malades. La nouvelle génération de travailleurs attend autre chose du “travail”. Ils misent résolument sur l’équilibre entre travail et vie privée, ils privilégient même parfois la vie privée, ce qui s’oppose diamétralement au modèle de leadership “Command & control” tel que nous le connaissions autrefois.

Alors, en quoi ça consiste, le leadership de nos jours ? Il s’agit d’inspirer les collaborateurs et de leur donner de la liberté. Un compliment par-ci par-là fait grandir les personnes et leur donne envie de continuer à se développer. Dans une ambiance ouverte et sûre, les travailleurs n’ont pas peur de faire des erreurs ou de dire ce qui ne va pas. Le cadre peut donc endosser un rôle qui s’apparente plus à celui d’un coach.

Un bon cadre connaît ses collaborateurs. Il sait ce qui les motive et ce qui les met en échec. Je dis toujours : les gens ne viennent pas seulement au travail avec leurs mains et leur tête, ils viennent aussi avec leur cœur. Ils veulent être loyaux, mais ils sont aussi critiques : pourquoi je fais ce que je fais ? La réponse à cette question doit être claire. » 

Maaike De Prins : « De nombreuses études établissent un lien direct entre le mauvais leadership et l’absentéisme de longue durée, mais c’est le pire des scénarios. Cela ne va pas forcément toujours aussi loin. L’absentéisme de courte durée peut lui aussi indiquer que quelque chose ne va pas. Le fait que les travailleurs prennent de courts congés maladie en dit long sur la collaboration mutuelle ou plutôt sur le manque de collaboration. Les collaborateurs baissent les bras, parce qu’ils n’ont plus l’impression de contribuer à un grand tout. Et ce renoncement est précisément le contraire de la curiosité et de l’engagement. »

Maaike De Prins : « On ne nous demande pas souvent explicitement d’intervenir autour de la question du leadership. La plupart du temps, il y a d’autres signaux qui indiquent un problème dans ce domaine : fort absentéisme ou démissions, conflits incessants ou collaboration difficile. Une enquête générale sur la satisfaction qui évalue l’implication des collaborateurs met souvent le doigt sur un problème. Elle révèle involontairement les lacunes dans le leadership. Mais se pose alors la question de savoir si le management est d’accord pour s’y atteler. Car aborder les problèmes de leadership, ça implique de changer les priorités de l’organisation qui doit cesser de se concentrer sur l’efficacité pour mettre l’accent sur le développement personnel. 

Avec notre formation, nous voulons surtout transmettre des informations sur le leadership et la communication. Car il n’y a pas une solution qui marche pour tout le monde. Je pose toujours la question suivante aux managers que j’accompagne : “Seriez-vous heureux-se avec un cadre comme vous ?” et “Qu’aimeriez-vous changer en vous ?” C’est un exercice très difficile. Mais un leader doit sans cesse oser s’observer et être prêt à évoluer. Plus encore : il ou elle doit avoir le courage de dire qu’il ou elle n’est pas à la bonne place ou qu’il ou elle ne connaît pas (encore) la réponse. Les gens comme ça sont de vrais modèles de leadership fort. »

Maaike De Prins : « C’est souvent un peu des deux. Beaucoup de cadres intermédiaires n’ont jamais été formés au leadership. Ce sont souvent des experts dans leur domaine qui deviennent chefs d’équipe, mais sans avoir les compétences relationnelles nécessaires. Ils sont obligés de penser à la croissance et aux résultats, mais ils perdent parfois de vue l’aspect humain. Un bon chef d’équipe investit au contraire dans ses collaborateurs et se pose la question : “Comment puis-je renforcer chaque collaborateur afin d’améliorer la coopération au sein de mon équipe ?” Ceux qui y accordent de l’importance sont souvent laissés de côté.

Or, ce sont les chefs d’équipe qui sont les plus proches des collaborateurs. Ils doivent transposer la politique du management au niveau de la base. À l’inverse, ils saisissent ce qui se passe à la base. Un chef d’équipe est un catalyseur important dans les deux directions. Il vaut donc la peine d’investir dans ce maillon avec des formations ciblées sur le leadership et la communication. Car votre organisation ne pourra progresser que si vos cadres évoluent eux aussi. »

Maaike De Prins : « Pour que le travail hybride soit un succès, il faut que les cadres osent lâcher prise. Mais pas trop non plus. Il ne faut pas non plus que les collaborateurs travaillent chacun de leur côté, sans que vous sachiez qui fait quoi. Tout l’art consiste donc à rester près des collaborateurs sans tomber dans le micromanagement. Tout repose sur la confiance. Mettre l’accent sur le résultat final, plutôt que sur la présence. Et demander aux collaborateurs de quoi ils ont besoin pour travailler à la maison de façon aussi confortable qu’au bureau.

Nous remarquons une chose cependant : de nombreuses formes de travail hybride se sont généralisées, mais tous les cadres n’ont pas évolué en parallèle. Aujourd’hui, nous voyons encore beaucoup de cadres qui rejettent le télétravail, parce qu’ils perdent en grande partie le contrôle sur leurs collaborateurs. Ça m’étonne toujours. De gros investissements ont été consentis dans le domaine des outils numériques et des processus pour assurer la transition vers le travail hybride, mais l’aspect humain a été négligé. C’est plutôt une occasion manquée pour ceux qui n’ont rien fait. Il y a donc encore du potentiel dans ce domaine. »