En cas de reprise ou de fusion, l’harmonisation des salaires et des conditions salariales et de travail est souvent à l’ordre du jour. Outre une rationalisation des processus administratifs, elle sert la justice interne. Le processus d’harmonisation se déroule toutefois rarement sans encombre. Jan Vanthournout, Senior Managing Consultant Tax & Legal au sein de SD Worx : « Notre conseil : respecter et valoriser le passé. »
« En cas de fusion ou de reprise, plusieurs groupes de travailleurs sont réunis, chacun avec leurs politiques de rémunération et conditions de travail propres, explique Jan Vanthournout. Il est donc logique que ces populations rassemblées passent alors aux mêmes règles du jeu. Un travail égal entraîne une rémunération identique aux mêmes conditions.
Nous parlons d’harmonisation uniquement dans le cas de différentes populations de travailleurs, ajoute-t-il. Ce processus ne consiste pas à éliminer les anomalies historiques émanant d’une politique salariale ‘à la tête du client’. Les facteurs d’uniformisation sont souvent les mêmes. »
Jan Vanthournout : « Non, à quelques exceptions près, comme la réglementation des pensions complémentaires. Dans ce cas, la distinction établie doit être étudiée attentivement et justifiée ou supprimée. L’harmonisation est également nécessaire lorsque les différences entre les conditions salariales et de travail ont des effets discriminants.
Par exemple, si le groupe de travailleurs avec les conditions de rémunération les moins avantageuses compte par hasard largement plus de femmes qu’un autre, cela peut nourrir un sentiment d’injustice. »
Jan Vanthournout : « Tout à fait. Il s’agit là des négociations les plus difficiles d’une concertation sociale. Toutes les parties autour de la table confirmeront immédiatement qu’une harmonisation est nécessaire. Mais les discussions sur sa mise en œuvre précise peuvent rapidement dégénérer.
Les employeurs pensent que les différents groupes de travailleurs vont peser le pour et le contre, mais rien n’est moins vrai. Les conditions salariales et de travail sont un sujet extrêmement sensible. Il ne faut pas l’aborder à la légère. »
Jan Vanthournout : « La première étape consiste à dresser un inventaire détaillé des conditions existantes de salaire et de travail de tous les groupes de travailleurs. En comparant les CCT des populations de manière systématique, les points sensibles sont rapidement identifiés.
La deuxième étape porte sur l’élaboration du nouveau statut. Pour l’employeur, il s’agit de l’occasion parfaite pour imaginer un système qui répond pleinement aux besoins de la nouvelle organisation. Bref, un statut totalement indépendant de ce qui existe. »
Jan Vanthournout : « Cette option semble être la piste la plus simple, mais une telle égalisation peut entraîner des problèmes. Un groupe de travailleurs bénéficiera par exemple d’une réduction du temps de travail et un autre pas. Tout le monde pourrait ainsi passer à une semaine de quarante heures avec douze jours de vacances supplémentaires.
Rationnellement, celle solution semble être la meilleure, mais elle risque probablement de rencontrer une certaine résistance. Il est possible que certains travailleurs ne puissent pas concilier une semaine de travail plus longue avec leur vie de famille. »
Jan Vanthournout : « Ce n’est en effet pas le but. Une fois que les nouvelles conditions salariales et de travail ont été définies, il faut encore observer la mesure dans laquelle les statuts distincts diffèrent de celles-ci. Il s’agit de la troisième étape du processus.
Prenons l’exemple d’une entreprise qui, après une fusion, compte 3 populations dans 3 bâtiments différents. La première recevait par le passé une prime spéciale pour le travail dominical, la deuxième pour les services qui commencent tôt et la troisième pour le travail le week-end. Cette situation est intenable, surtout lorsque l’employeur souhaite employer ses travailleurs de manière flexible dans les 3 filiales.
Dans ce cas, il peut s’avérer intéressant de faire un calcul fictif du paquet salarial de chaque travailleur : tout d’abord selon l’ancien système puis selon le nouveau. La différence entre les 2 résultats est ensuite transformée en indemnité forfaitaire. L’entreprise peut ainsi passer à un statut unique sans mettre le passé sous le tapis. Le meilleur des 2 mondes. »
Jan Vanthournout : « Étant donné qu’il s’agit d’une matière très sensible, un accompagnement continu et une concertation permanente sont indispensables. Des moments d’information doivent être prévus à chaque étape du processus de changement. Ainsi, toutes les personnes impliquées savent où se situer et un débat peut avoir lieu à un niveau élevé de réflexion. »
Jan Vanthournout : « Absolument. La valorisation forfaitaire du passé peut être utilisée comme budget dans un système de rémunération flexible. Ceci signifie que chaque collaborateur dispose d’un budget individuel à l’aide duquel il peut composer son paquet salarial personnel chaque année avec des espèces et des avantages légaux et extralégaux. Tous les avantages ont une valeur monétaire et se trouvent dans un panier d’avantages.
Un système de rémunération flexible permet à l’employeur de répondre au maximum aux besoins de ses travailleurs. Il propose ainsi un paquet salarial à la mesure de chaque travailleur. »
Avec ce principe de rémunération, vos collaborateurs ont l’avantage de pouvoir composer eux-mêmes une partie de leur paquet salarial sur base d’options et d’un budget spécifique. De votre côté, c’est une solution juridiquement valable et neutre budgétairement. Vous pouvez par exemple utiliser la valorisation forfaitaire du passé pour créer un budget dans le cadre de la rémunération flexible.
Jan Vanthournout
manager Tax & Legal
Jan Vanthournout is legal manager bij SD Worx en als academisch consulent verbonden aan de vakgroep sociaal recht van de Universiteit Gent.
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