Van 19% naar 99% werkengagement?

Je actief voor je werk inzetten en er tegelijk plezier in hebben: dat is werkengagement. Geëngageerde medewerkers zijn tevreden over hun job en zijn minder geneigd om de organisatie te verlaten. Ze zijn ook vaker bereid om net dat beetje meer te doen en voelen zich meer bij de organisatie betrokken (Saks, 2006). Werkgevers hebben er dan ook alle belang bij om het werkengagement van hun mensen hoog te houden. En toch laten de cijfers zien dat dit bijzonder moeilijk is. Hoe krijgen en houden we werknemers dan wél geëngageerd?

werknemers dan wél geëngageerd?

Minder dan één op vijf voelt zich geëngageerd
Slechts 15% van de werknemers wereldwijd voelt zich geëngageerd (Gallup, 2021). In Europa ligt dat cijfer iets hoger (19%), maar het betekent nog altijd dat minder dan één op vijf zich op het werk bevlogen en energiek voelt (SD Worx, 2021). De coronacrisis met bijhorend telewerk hielp ook al niet: meer dan de helft van de werkgevers ziet na een jaar een duidelijk negatief effect van de crisis op het werkengagement. Ook de helft van de bevraagde werknemers zelf voelt dit negatieve effect. Eén op vier geeft daarnaast aan zich niet met de organisatie verbonden te voelen (Vangronsvelt & De Vos, 2021).

Wat maakt dat iemand zich geëngageerd voelt?

Je werk als zinvol ervaren, is een belangrijke component van werkengagement. Wanneer je voelt dat je job zin heeft en bijdraagt aan de doelen van de organisatie, dan zal je er meer energie willen insteken en er meer plezier kunnen uithalen. In 2016, bij de grote nulmeting van zinvol werk in Vlaanderen, bleek dat 73% van de 47.771 Vlaamse respondenten hun werk als zinvol beoordeelden. En bijna de helft (49%) vond dat hun werk betekenis gaf aan hun leven (Stuer & De Vos, 2016). Vijf jaar later, in volle pandemie, lijkt dit gelukkig weinig veranderd: 76% vindt het werk nog steeds even zinvol en 17% vindt het zelfs méér zinvol dan voor de crisis (Vangronsvelt & De Vos, 2021). Ook zien drie op vier medewerkers duidelijk het belang van hun individuele bijdrage aan de doelen van de organisatie (SD Worx, 2021). Voor 80% is het in april 2021 even duidelijk waartoe hun werk bijdraagt, voor 14% is het zelfs duidelijker dan voor de crisis (Vangronsvelt & De Vos, 2021).
Draai je deze positieve cijfers om, dan vindt nog steeds één op vier medewerkers dat hun werk niét zinvol is. Toch lijkt een gebrek aan zinvolheid niet de hoofdoorzaak van de lage engagementcijfers. Welke andere factoren zijn dan nog bepalend voor het werkengagement?

• Ervaren ondersteuning van organisatie en leidinggevende. Wanneer medewerkers een persoonlijke band met hun leidinggevende voelen en groeikansen en autonomie krijgen, zijn ze meer toegewijd en energieker (Breevaart, Bakker, Demerouti, & Van Den Heuvel, 2015).
• Perceptie van rechtvaardigheid. Wanneer medewerkers vinden dat de beslissingen van hun werkgever fair zijn en de manier van beslissen rechtvaardig, dan zijn ze meer geëngageerd (Colquitt et al., 2001).
• Erkenning en verloning. Wanneer medewerkers erkenning krijgen (vooral van een leidinggevende), ervaren ze dit als een bevestiging van hun plaats in de groep. Dit verhoogt hun engagement (Greco, Laschinger, & Wong, 2006). Verloning is een voorbeeld van erkenning. Let wel, een hoog loon gecombineerd met slechte jobomstandigheden is het recept voor de zogenoemde gouden kooi. En dit is uiteraard nefast voor werkengagement.

Hoe krijg en behoud je een hoog werkengagement?

Passen we deze drijfveren van engagement toe op de fasen die een werknemer doorloopt (‘employee experience journey’, zie figuur), dan komen we tot de volgende aanbevelingen:

• Al bij het aantrekken van nieuwe werknemers kan een werkgever de kaart van ondersteuning uitspelen. Denk maar aan het in de verf zetten van een uitgebreid onboardingtraject of het promoten van een peter/meter-programma. Daarnaast is het belangrijk om een authentiek beeld van de organisatie te geven. Want wat voor de ene een zinvolle, engagerende organisatie is, is dat niet per se voor de andere.
• Onboarding is een ideaal moment om medewerkers in de organisatie in te bedden. Een goede onboarding moet leiden tot het gevoel van bij de ‘familie’ te horen en gewaardeerd te worden voor de unieke bijdrage aan het team (Randel et al., 2018).
• Voelen dat men kan leren in de job is ook erkenning. De organisatie signaleert hiermee dat de werknemer de moeite waard is om in te investeren. En het leren zelf geeft de job nog meer zin (Stuer et al. 2019).
• Een fair loonbeleid reflecteert rechtvaardigheid. Een flexibel loonbeleid op maat van de medewerker toont dan weer erkenning en zorgt voor meer inbedding in de organisatie.
• Een helder evaluatieproces en transparantie over interne mobiliteit zijn bijzonder belangrijk om de perceptie van rechtvaardigheid in een organisatie te bewaren (Colquitt et al., 2001). De organisatie toont hiermee wie het goed deed en wie het verdient om vooruit te gaan.
• Correct en respectvol afscheid nemen van medewerkers die de organisatie verlaten, heeft ook een positief effect op het engagement van wie blijft (Colquitt et al., 2001). Daarnaast is het belangrijk om een goed contact met ex-medewerkers te onderhouden in een steeds flexibelere arbeidsmarkt waarin men meer beroep doet op een schil van flexibele werknemers (contractwerkers, zelfstandigen, enz.).