Een driejaarlijkse meting door de SERV toont aan dat vijf op de zes medewerkers in Vlaanderen aan hun leidinggevende ook een goede coach hebben. Die stimuleert zelfontplooiing en autonomie, en brengt zo het beste in zijn team naar boven. Hoe maak je hier concreet werk van?
Bij coachend leidinggeven ligt de klemtoon op de medewerker als individu. Je geeft hem of haar de ruimte en steun om zich te ontwikkelen, bij te leren en op een zelfstandige manier bij te dragen aan de organisatie. Dat plaats je als leidinggevende voor een bijkomende uitdaging: enkel sturen volstaat niet. Deze vijf tips zetten je op het juiste spoor.
Om een medewerker optimaal te coachen, moet je in de eerste plaats weten wie je voor jou hebt. Waar is hij of zij goed in, wat boeit en drijft hem? Zo schat je makkelijk in waartoe hij bereid is en waarop je hem het best laat werken. Best besteed je hier voldoende aandacht aan zonder zijn concrete taken uit het oog te verliezen. Uit dit aandachtspunt volgt vanzelf een tweede: wat hij in zijn mars heeft. Eens je ook op de hoogte bent van de ervaringen, kennis en vaardigheden van een medewerker, kun je daar maximaal op inspelen.
In wat ze willen en kunnen, zijn medewerkers erg verschillend. De jongste generatie heeft doorgaans weinig ervaring en kan dus wel wat inhoudelijke steun gebruiken. Medewerkers die al langer in dienst zijn, kun je meer hun gang laten gaan. Kortom, er is meer dan één coachende stijl. Als leidinggevende richt je je immers tot het individu. In functie van zijn competenties en motivatie kiest je voor een bepaalde communicatiestijl:
Los van ‘willen en kunnen’ is het belangrijk dat je met je medewerkers in dialoog treedt. Hun ervaringen vormen immers waardevolle input voor jou. Het beste stel je hem open vragen: zo zet je je medewerkers aan tot zelfreflectie. Een techniek die hierbij helpt, is de zogeheten STARR-methode:
Als je interesse en begrip toont, kun je van je medewerker hetzelfde verwachten. Maar: daar zijn grenzen aan verbonden. Naast coach blijft je natuurlijk leidinggevende, dus je doet er goed aan om een professionele afstand te bewaren. Hoe positief het ook mag zijn om over zijn persoonlijke behoeften en problemen in gesprek te gaan, je kunt er niet altijd rekening mee houden. Dan is het belangrijk te luisteren en duidelijk de grenzen af te bakenen van je rol als leidinggevende.
Een coachend leidinggevende ziet in dat alle medewerkers nog kunnen en moeten bijleren. Ook medewerkers die het goed doen, hebben dus nog begeleiding nodig. Neem hierin het voortouw en zorg dat je aanspreekbaar bent. In een kleine onderneming kent iedereen elkaar persoonlijk. Medewerkers schrikken er niet voor terug om je feedback te vragen. In grote organisaties ligt de drempel hoger en doet je er goed aan te benadrukken dat je deur steeds openstaat.
Van chef naar coach: het is makkelijker gezegd dan gedaan. Niettemin bieden zelfstandige teams mogelijkheden op vlak van zelfontplooiing en resultaatgerichtheid. Binnen zo’n team neemt elke medewerker – binnen een afgesproken kader – een verantwoordelijkheid op. Op die manier krijgt iedereen de kans om zijn vooropgestelde doelen op zijn manier én in samenspraak met anderen te bereiken. Zelfstandige teams kunnen elkaar ook rechtstreeks feedback geven op de werking, wat maakt dat de dingen die moeten gebeuren, daadwerkelijk gebeuren.
Coachend leidinggeven werpt zijn vruchten af, zoveel mag duidelijk zijn. Heb je als leidinggevende oog voor individuele noden en interesses, dan gaat je team er enkel op vooruit – en daar zijn ook je medewerkers blij om.
Door Sylvie Bracqué - HR Consultant
Als HR Consultant ondersteunt Sylvie zaakvoerders en managers bij hun HR-vraagstukken. Tien jaar lang stuurde Sylvie zelf teams aan, dus ze weet als geen ander welke uitdagingen samenwerken met zich meebrengt. Ze brengt theorie en praktijk samen en gaat pragmatisch aan de slag, samen met de klant.
