Les entreprises ne saisissent pas leur chance d’améliorer la flexibilité et la faisabilité du travail via une politique de carrière

8 juillet 2016

Les entreprises reconnaissent l'importance d'une politique de carrière digne de ce nom, mais ne prennent pas suffisamment d'initiatives pratiques en ce sens. Leur gestion de carrière reste très conventionnelle, à tel point qu'elles sont près de 70% à déplorer un trop faible degré de mobilité interne. De nombreuses organisations appliquent en outre une politique de carrière à deux vitesses, certaines pratiques de gestion de carrière étant l'apanage de certains cercles au sein de l'entreprise. Les meilleurs bulletins sont signés dans ce domaine par les sociétés qui accordent une importance stratégique à l'innovation. Ces résultats sont le fruit d'une nouvelle étude menée par SD Worx et l'Antwerp Management School auprès de 407 entreprises, sur leur politique de carrière. Une étude similaire avait été menée en 2012, permettant d'établir diverses comparaisons.

Les entreprises sont plus nombreuses à miser sur l'accompagnement de carrière et les plans de développement

Première constatation: on n'observe pas d'évolution notable en matière de pratiques de gestion de carrière. La proportion d'entreprises qui recoure à une gestion de carrière (57%) ne diffère que marginalement par rapport à 2012 (52%). Les résultats diffèrent toutefois bel et bien sur un point: lorsqu'une telle politique existe, elle recueille davantage l'adhésion du management. Les entreprises sondées sont aujourd'hui 54% à indiquer que la gestion de carrière fait l'objet d'une étroite concertation avec le management, alors que ce pourcentage n'était que de 42% en 2012. La proportion d'entreprises ayant recours à des plans de développement est également en nette progression: de 36% à 45%. Plus surprenant, le coaching via un accompagnement professionnel est en recul de 81% à 61%.

Politique de carrière à deux vitesses

Quelque 75% des entreprises considèrent qu'un surcroît de faisabilité des emplois et de flexibilité des collaborateurs est très important, sans pour autant que cette importance se traduise concrètement dans leur politique: 46% d'entre elles offrent à leurs collaborateurs une flexibilité dans le nombre d'heures de travail, 41% dans l'horaire de travail et 38% dans le contenu des jobs.

Le tableau est identique en matière de faisabilité du travail: 83% des entreprises considèrent qu'il s'agit d'un enjeu majeur, mais elles ne sont que 39% à proposer des stages et 34% des stages externes ne sont généralement accessibles qu’à certains profils de collaborateurs. Le pourcentage d'entreprises qui offre ces possibilités à l'ensemble de leur personnel est respectivement de 7% et 12%.

Cette approche à deux vitesses, par laquelle certaines pratiques de carrière sont réservées à certains sous-groupes de collaborateurs, s'observe aussi en matière de formations en dehors de la fonction actuelle (65% des entreprises proposent cette option, mais seulement 25% à l'ensemble de leur personnel) et de rotation des postes (48% des entreprises, 15% seulement pour l'ensemble du personnel).

Stimuler la mobilité

La mobilité durant la carrière est un important facteur de faisabilité du travail. Il y a encore beaucoup de pain sur la planche dans ce domaine, car 67% des entreprises se caractérisent par un faible degré de mobilité interne. Le changement interne de fonction n'est monnaie courante que dans 12% d'entre elles et, à l'inverse, l'exercice de la même fonction pendant de longues années est la règle dans 71% des entreprises. Le changement de fonction à l'essai (assorti de la garantie de retrouver sa fonction précédente si le collaborateur le souhaite), les stages internes, les stages externes et le travail sur projet sont des pratiques très peu courantes et, quand elles existent, elles sont réservées à certains profils de collaborateurs.

Observation étonnante, 62% des entreprises sont prêtes à réembaucher des ex-collaborateurs (50% en 2012), tandis qu'elles sont 59% à manifester un intérêt réel pour la collaboration avec d'autres sociétés via le co-sourcing.

« Il est grand temps pour les entreprises d'adopter une approche plus dynamique de leur gestion de carrière, qui contribue concrètement à la faisabilité des jobs et à la flexibilité des collaborateurs. Cette flexibilité n'est pas le fruit du hasard, mais requiert au contraire une approche mûrement réfléchie, axée sur la mobilité. Malheureusement, de trop nombreuses entreprises ne saisissent pas leur chance dans ce domaine », regrette le professeur Ans De Vos, de l’Antwerp Management School, qui a piloté l'étude.
Les entreprises innovantes sont plus performantes

Les entreprises qui accordent une importance stratégique à l'innovation obtiennent des scores sensiblement plus élevés en matière de faisabilité (76 contre 68, sur une échelle de 100), d'employabilité (78 contre 73) et de développement personnel (84 contre 75). Ces entreprises recourent à une gestion plus moderne des ressources humaines: elles offrent davantage d'autonomie à leurs collaborateurs (70 contre 64) et ont une vision à plus long terme en matière de gestion de carrière (76 contre 69). En moyenne, elles appliquent deux pratiques de carrière de plus que leurs consœurs qui ne font pas la part belle à l'innovation.

Qu'en pensent les travailleurs?

Ce qui ressort d’une autre étude annuelle effectuée par SD Worx, est que les travailleurs ne remarquent pas de grande différence par rapport à 2012. À l'époque, ils étaient 58% à considérer que leur accompagnement de carrière était suffisant, contre 54% en 2016. Pas non plus d'évolution notable pour les opportunités de progression: 52% estimaient ne pas en recevoir assez en 2012, contre 57% cette année. Les employés sont davantage satisfaits de ces opportunités de progression que les ouvriers, avec des scores respectifs de 63% et 55%.

“Nous sommes aujourd'hui à la croisée des chemins", explique Jan Laurijssen, manager HR Business Development chez SD Worx. “De très nombreuses entreprises ont conscience que des mesures concrètes sont nécessaires pour évoluer vers un travail plus faisable et plus flexible, et sont demandeuses d'une telle évolution. Des initiatives telles que les 'groupements d'employeurs' – par lesquelles deux ou plusieurs entreprises se partagent un même travailleur – constituent un pas dans la bonne direction, mais il y a moyen de faire mieux. Le législateur doit clarifier sans délai la manière dont les entreprises et les travailleurs peuvent flexibiliser leur gestion de carrière. L'attente de ce cadre légal ne peut toutefois être invoquée comme excuse, car les entreprises peuvent mettre en œuvre sans attendre diverses pratiques de carrière indépendantes de ce cadre, telles que le coaching, la rotation des postes, les stages internes, etc."

La chaire SD Worx ‘Next Generation Work: Creating Sustainable Careers’ à l'Antwerp Management School étudie depuis 2011 les possibilités et conditions d'une gestion de carrière innovante, qui renforce les entreprises et leurs collaborateurs dans leur croissance et leur performance durables.