Le management à distance, une leçon de lâcher-prise et de confiance

21 octobre 2020 - Temps de lecture: 3 minutes

Qui l’aurait cru ? Pendant longtemps, c’est la présence physique sur le lieu de travail qui a servi de référence pour évaluer les prestations fournies. Mais le recours massif au télétravail ces derniers mois a mis à mal ce modèle. Kim Van Houtven, senior hr-consultant chez SD Worx, constate toutefois encore une réticence envers le télétravail chez de nombreux cadres dirigeants. Son conseil : « Déplacez votre attention des heures prestées vers les résultats fournis. »



Même si les circonstances ont mené à une montée en puissance du télétravail, un certain nombre d’employeurs éprouvent encore des difficultés à le mettre en place en pratique. Car, malgré tous les avantages associés au télétravail, il n’est pas facile de gérer une équipe à distance. Bien qu’il soit possible de s’y former. Entretien sur l’importance du lâcher-prise.

Ne plus mettre l’accent sur la tâche, mais sur le résultat

Pourquoi les méthodes d’encadrement traditionnelles fonctionnent-elles moins bien lorsque les collaborateurs ne sont plus présents physiquement ?

Kim Van Houtven : « Avant, les gens étaient payés pour être présents au moins 8 heures par jour sur le lieu de travail. Cette présence physique pouvait être facilement contrôlée, même si la productivité des collaborateurs n’était pas toujours au rendez-vous. Aujourd'hui, le télétravail remet en question cette certitude : en tant que cadre dirigeant, vous ne « voyez » plus combien de temps une personne travaille. Mais ce n’est pas forcément une mauvaise chose. Du point de vue des RH, nous préconisons depuis des années une autre vision du leadership, où ce n’est pas le nombre d’heures, mais le résultat qui compte. »

L'adoption rapide du télétravail a-t-elle renforcé ce plaidoyer en faveur d'un management plus axé sur les résultats ? 

Kim Van Houtven : « Tout à fait. Ce processus s’est accéléré grâce au télétravail. Les cadres dirigeants perdent le contrôle sur la durée de travail des travailleurs et doivent donc trouver des alternatives. Mettre l’accent sur le résultat constitue alors un bon point de repère. Mais indépendamment du télétravail, c’est le nouveau mode de fonctionnement à adopter avec les collaborateurs. Les cadres dirigeants doivent lâcher prise et évaluer le travail fourni au moyen d'autres paramètres : le délai est-il respecté, le résultat répond-il aux attentes, les instructions ont-elles été correctement suivies, etc. »

Les compétences douces gagnent du terrain

Le fait de gérer une équipe qui travaille sur plusieurs lieux exige-t-il d'autres types de compétences ? 

Kim Van Houtven : « Cette manière de travailler (ou de collaborer) demande surtout de la clarté. Il faut plus que jamais rappeler à vos collaborateurs leurs tâches et leurs responsabilités. Mais vous devez également avoir confiance dans leur capacité à travailler seuls. Plutôt que de sans cesse prendre vos collaborateurs par la main, vous pouvez sonder leurs besoins. Car un collaborateur n’est pas l'autre. Diriger une équipe, c’est de plus en plus un travail de personnalisation, en mettant l’accent sur les préférences et les points forts individuels.

Juste avant la crise du coronavirus, le Forum économique mondial a publié le top 10 des compétences en management pour l'année 2020. Une chose était frappante : en 5 ans, le contrôle qualité a dû céder la place à l’intelligence émotionnelle et à la flexibilité cognitive. Cela illustre bien la transition des RH dures vers des RH douces, où ce n’est pas tant la productivité que l’individu qui occupe une place centrale. Dans l’idéal, il faut un mélange des deux. Car quoi qu'on en dise, une organisation dans son ensemble cherche à atteindre des résultats concrets. »

Adoptons le point de vue des télétravailleurs. Qu'attendent-ils de leurs cadres dirigeants ?

Kim Van Houtven : « Sans vouloir généraliser, j'ai l’impression que beaucoup de collaborateurs capables de travailler de manière très autonome au bureau ont soudain besoin de plus d'accompagnement et de feed-back. Cela n’a rien de surprenant. Au bureau, la communication se déroule beaucoup plus aisément. Il y a plus de moments de contacts pour se tenir informés de l’évolution de tel ou tel projet. Des équipes stables peuvent soudain vaciller dans ce contexte changeant. Parce les collègues se comprennent peut-être moins bien à distance.
Le besoin de contacts informels est tout aussi important. Sur le lieu de travail, c’est une chose naturelle que l’on perd par voie numérique. Les collaborateurs pensent qu'ils doivent travailler à chaque minute. Alors qu'ils puisent au contraire beaucoup d’énergie dans ces contacts spontanés. Un cadre dirigeant doit aussi y accorder de l’importance. Prévoyez des pauses café virtuelles et encouragez les collaborateurs à décompresser de temps à autre en allant faire un jogging ou une promenade d’une demi-heure. »

L'importance de la culture du feed-back positif

Enfin, comment donner aux collaborateurs du feed-back de manière optimale à distance ?

Kim Van Houtven : « Dans le meilleur des cas, les télétravailleurs peuvent compter sur votre confiance et vous espérez bien sûr que tout se passera bien. Si vous apprenez malgré tout que quelque chose tourne mal, ne partez pas bille en tête. Gardez à l’esprit qu’à cause de la distance, vous passez vous aussi à côté de certains messages. Vous ne pouvez pas évaluer l'information que vous n’avez pas. Appelez le collaborateur pour lui demander ce qui se passe, plutôt que d’engager la confrontation publiquement.

Posez-vous également la question du mode de communication le mieux adapté. Certains messages peuvent être transmis par e-mail, d'autres demanderont plutôt un coup de téléphone ou une conversation personnelle au bureau. Demandez aux collaborateurs ce dont ils ont besoin et indiquez-leur aussi ce que vous recherchez. En ces périodes de travail à distance, vous gagnerez à coup sûr à adopter une culture du feed-back franc.

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Par Jean-Luc Vannieuwenhuyse - 1 octobre 2020
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