L’entreprise n'est plus la seule à décider de la rémunération de ses travailleurs. Ceux-ci souhaitent avoir (davantage) leur mot à dire. La consultante Reward Brigitte Oversteyns encourage les organisations à prendre cette évolution au sérieux et à adapter leur politique Reward.
Au cours des cinquante dernières années, le travailleur a acquis une autonomie considérable en matière de politique salariale. Dans les années 60 et 70, c'était l'employeur qui décidait du salaire, auquel venaient s'ajouter éventuellement un petit salaire variable selon les prestations et, au besoin, les permanences sociales bien intentionnées. Dans les années 80 et 90, les salaires ont été optimisés sur les plans fiscal, social et juridique. Divers avantages, qui sont actuellement des classiques, ont fait leur entrée : titres-repas, assurances, véhicule d'entreprise,…
Au début du siècle, la qualité de vie est devenue l'adage : un meilleur équilibre entre vie privée et travail a permis aux travailleurs de bénéficier de « new-age benefits », comme les garderies ou les services de repassage. Plus récemment, le Reward a été envisagé sous deux angles : la gestion stratégique de la rémunération d'une part et la gestion des revenus d'autre part, l'angle du travailleur. En d'autres termes, l'entreprise n'est plus la seule à prendre les décisions en matière de rémunération. Le travailleur souhaite être, lui aussi, (davantage) aux commandes.
En soi, cela n'a rien d'illogique : un package salarial joue un rôle important lorsqu'il s'agit d'attirer des candidats et contribue fortement à impliquer les collaborateurs. Le salaire en lui-même n'accroît pas la motivation, mais s'il est vécu comme injuste, il peut susciter le mécontentement. Une rémunération correcte et conforme au marché est par conséquent une condition sine qua non pour une politique salariale durable.
Cependant, de trop nombreux employeurs semblent perdre de vue le fait qu'un paquet salarial équitable ne peut se composer uniquement d'argent et d’avantages. Ce que les milieux RH appellent le « Total Reward » comprend également des éléments tels que l'équilibre travail-vie privée, la possibilité de travailler à différents moments et en différents lieux, des régimes de travail alternatifs ou des horaires flexibles. En tant qu'employeur, ne pas considérer ces aspects comme une « valeur », c’est passer à côté de la montre en or. En effet, ces facteurs peuvent précisément être ceux qui donneront aux travailleurs le sentiment que sa situation personnelle et son bien-être sont pris en compte.
Parallèlement, les employeurs doivent garder à l'esprit les frais salariaux, qui constituent généralement une part importante de l'ensemble des coûts d'une entreprise. Dans ce contexte, l’idéal pour les employeurs est de se pencher sur des solutions qui ne grèvent pas leur budget salarial, tout en donnant satisfaction aux travailleurs. De plus en plus d’entreprises optent dès lors pour la rémunération flexible, une solution qui permet de créer de la valeur de différentes manières pour les collaborateurs, sans impacter les frais salariaux.
Concrètement, la rémunération flexible crée de la marge pour la gestion des revenus et répond à la tendance sociale de l'individualisation. La possibilité de prendre en compte des préférences et des besoins personnels dans la politique salariale constitue en outre un solide atout pour les entreprises qui cherchent à satisfaire différentes générations.
Il y a donc de fortes chances pour que la rémunération flexible soit non seulement intégrée par un nombre croissant d'organisations, mais également étendue. Au niveau des possibilités de choix que peuvent offrir les entreprises, nous espérons et nous attendons beaucoup des initiatives (législation) qui sont en préparation dans les domaines de l'indemnité mobilité ou de l’épargne-carrière. C’est là où les avantages extra-légaux et un salaire variable sont actuellement généralement convertis en budget que le travailleur peut utiliser à sa guise, que la flexibilisation des salaires de base est de plus en plus demandée. Dans ce cadre, il est cependant important de ne pas laisser les choses aller trop loin : une part suffisante de la masse salariale doit rester garantie pour pouvoir continuer à couvrir les besoins de base.
En ne restant pas sourdes à la demande croissante des travailleurs en matière de flexibilité, les entreprises peuvent actuellement faire la différence. Les années 60 sont après tout derrière nous.
Avec ce principe de rémunération, vos collaborateurs ont l’avantage de pouvoir composer eux-mêmes une partie de leur paquet salarial sur base d’options et d’un budget spécifique. De votre côté, c’est une solution juridiquement valable et neutre budgétairement. Vous pouvez par exemple utiliser la valorisation forfaitaire du passé pour créer un budget dans le cadre de la rémunération flexible.
Par Marc Alen - HR & Reward Consultant
Marc Alen est HR & Reward Consultant chez SD Worx. Diplômé en comptabilité et gestion, sa carrière débutera directement dans le secteur des ressources humaines. Il maîtrise des matières comme l’élaboration de politiques salariales adaptées, les classifications et pondérations de fonction, le conseils en payroll et organisation, l’organisation et optimalisation des procédures administratives, le conseil en matière de législation sociale,... Depuis plus de 10 ans, il accompagne avec succès des entreprises dans un monde où la bataille pour les talents (et leur rétention) est permanente.
La rémunération est un facteur important de bonheur ou, inversement, de stress. Une étude récente menée par SD Worx, prestataire de services RH, a montré que dans la plupart des pays européens, le package salarial constitue le premier motif pour rester chez un employeur ou le quitter. Toutefois, parler de son salaire est encore souvent tabou. Le bien-être financier des salariés dépend pourtant grandement du fait qu’ils connaissent ou non les composantes de leur enveloppe salariale et l’apprécient.
10 mars 2022
