Innovations en matière d’espace de travail et de structure organisationnelle : déjà la fin de la la lune de miel ?

13 mai 2021 - Temps de lecture: 4 minutes

Tendances RH

De plus en plus d’entreprises ferment leurs bureaux et font travailler leurs collaborateurs à distance. Le travail hybride, ou la combinaison du travail à domicile, au bureau ou dans un troisième lieu, connaît aujourd’hui une progression sans précédent. Il y a dix ans, c’était impensable. En 2010, 15 % des gens travaillaient à domicile en Belgique, contre 35 % actuellement.

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Dans le même temps, un nombre croissant d’organisations est à la recherche de nouvelles pistes pour pouvoir répondre de manière plus flexible aux besoins du client et de l’environnement. La hiérarchie classique, plus fermée et bureaucratique, fait place à une structure organisationnelle plus ouverte et dynamique. Ce mouvement reçoit de nombreux noms : organisation du travail innovante, autogestion, organisation réseau.

« Le bon côté »

Ces innovations en matière de conception du lieu de travail et de structure organisationnelle comportent de nombreuses promesses. Ainsi, l’innovation en matière de lieu de travail est souvent associée à une réduction des embouteillages, à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, ainsi qu'à une gestion plus consciente du temps de concentration et de connexion. Une récente enquête de l’AMS confirme ces trois promesses. Le télétravail à temps plein ouvre encore plus de portes à certains : vous vous connectez à Microsoft Teams depuis votre résidence de vacances en Espagne et votre journée de travail a commencé. Formidable, non ?

L’innovation en matière de structure organisationnelle consiste fondamentalement à éliminer l’excédent de hiérarchie. Il en résulte des organisations plus horizontales avec des collaborateurs qui remplissent des fonctions plus riches et plus larges et qui peuvent répondre plus rapidement et plus qualitativement aux besoins du client. Ici aussi, l’optimisme est de mise, et ce, dès que les deux mouvements d’innovation s’imbriquent. Car le travail hybride suppose également plus d’autonomie, d’appropriation et d’autogestion. En outre, les deux questions requièrent un style de leadership différent : un style d'habilitation et de direction sur le résultat, ou un leadership partagé. Les collaborateurs n’ont alors plus besoin d’une position hiérarchique pour assumer un rôle de leadership.

 

Des études confirment que 49 % des travailleurs ressentent actuellement plus d’autonomie. C’est beaucoup plus élevé que les 14 % d’entre eux qui travaillaient déjà en grande partie à domicile avant la pandémie de COVID-19. La hausse du télétravail pourrait en être la cause.

« La face cachée »

Le risque du travail à domicile est que nous nous trouvions actuellement dans une sorte de « phase de lune de miel », selon une étude précédente de l’université de Stanford. Au début, ce sont surtout les avantages qui priment, mais à plus long terme, les collaborateurs souffrent d’un manque de contact social et de connexion avec l’organisation. Aujourd’hui, il est conseillé de limiter le travail à domicile à un à trois jours par semaine. Les travailleurs ont cependant des attentes très différentes par rapport au travail à domicile après la pandémie. Cela risque de créer deux camps : les adeptes du télétravail et les fans du bureau. L’attitude du dirigeant joue un rôle important à cet égard.

Une enquête de LAMMP menée en mai 2020 auprès de 400 travailleurs en Flandre montre que seul un travailleur sur cinq a l’impression de travailler plus efficacement sans son dirigeant ou ses collègues à proximité. Une personne sur trois indique travailler de manière plus disciplinée. Une meilleure collaboration avec les collègues est, pour près de la moitié, la plus grande motivation de revenir au bureau. 15 % indiquent pouvoir ainsi définir un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée et 11 % souhaitent être plus impliqués dans l’entreprise. Ces chiffres démontrent que le travail à domicile engendre plus de concentration et moins de stress pour l’un et constitue justement une source de distraction et de stress pour l’autre.

Il est compréhensible que les dirigeants aient éprouvé des difficultés à travailler à domicile par le passé. L’annonce d’un nouveau modèle organisationnel, combiné ou non à une évolution vers un travail plus hybride, est souvent très menaçante pour les dirigeants – surtout ceux qui ont une identité verticale forte – ; ils perdent en effet le « contrôle ».

SD Worx démontre en outre que les dirigeants ne sont pas les seuls à être un facteur perturbateur. « Le travail sans bureau fixe et/ou sans horaire fixe ne signifie en effet pas automatiquement qu’un travailleur peut planifier sa journée de travail à sa guise ou simplement choisir où il travaille. Le télétravail depuis l’étranger peut en effet avoir des conséquences sur le plan de l’assurance, de la sécurité sociale et des impôts. Si un employeur autorise un travailleur à travailler depuis l’Espagne, cela ne veut pas forcément dire que le travailleur peut lui-même choisir de travailler uniquement entre 6 h 00 et 14 h 00 pour ensuite plonger dans la piscine. Et nous ne parlons pas encore de travailleurs qui passeraient en « workcation » dans un autre fuseau horaire », explique Katleen Jacobs, Business Manager HR Advisory chez SD Worx.

Mais pour les travailleurs aussi, une telle transition vers une plus grande autonomie n’est souvent pas évidente. Il existe un risque d’imprécision des rôles et/ou de négligence des rôles. Les rôles de leadership partagés ne sont plus repris parce que l’on ne sait pas clairement qui assume le leadership et quand. Si vous soustrayez le leadership de la hiérarchie, il existe un risque d’anarchie brute dans certains contextes, selon l’hypothèse. Le cordon ombilical avec les autres équipes ou l’ensemble de l’organisation peut également être mis sous pression. L’équipe fonctionne alors en soi, mais s’éloigne des autres collègues ou de la direction.

Vitesse, équilibre et implication adaptés

Le coronavirus nous a appris d’importantes leçons d’innovation. Dans un premier temps, le coronavirus a accéléré les vagues d’innovation latentes. Parfois, nous avons besoin de crises en tant qu’accélérateurs de l’innovation. Le « bon côté » prend alors temporairement le dessus – d’où la « phase de lune de miel » – et nous nous demandons massivement pourquoi nous avons perdu tant d’années de résistance et de conservatisme.

En même temps, le coronavirus nous apprend que toute innovation connaît un balancement. Aujourd’hui, beaucoup ont l’impression que le balancement s’est déclenché trop fort et trop brusquement et nous avons envie d’une journée de travail ordinaire au bureau. Ou nous constatons que le leadership partagé a glissé dans le « laisser-faire » et nous espérons une révision rapide du modèle de leadership et/ou d’organisation (trop horizontal). Il est dès lors essentiel de confronter en permanence les innovations à leur « face cachée » dans une gestion du personnel mature.

Enfin, si nous voulons une innovation durable, l’engagement et le dialogue avec les collaborateurs sont cruciaux. Il s’agit d’apprendre à connaître les attentes des collaborateurs concernant le lieu de travail et d’offrir différentes options. Investir dans un lien d’amitié fort avec le personnel augmente non seulement le capital social, mais aussi le capital d’innovation de l’organisation.

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