De 19 % à 99 % d'engagement au travail ?

S’investir activement dans son travail tout en s’amusant : c’est ça l’engagement au travail. Les collaborateurs engagés sont satisfaits de leur travail et sont moins enclins à quitter l’organisation. Ils sont aussi plus souvent disposés à en faire un peu plus et se sentent davantage impliqués dans l’organisation (Saks, 2006). Les employeurs ont donc tout intérêt à maintenir l’engagement de leur personnel à un niveau élevé. Pourtant, les chiffres montrent que c’est particulièrement difficile. Comment pouvons-nous obtenir et conserver l’engagement des travailleurs ?

Moins d’un travailleur sur cinq se sent engagé

Seuls 15 % des travailleurs à l'échelle mondiale se sentent engagés (Gallup, 2021). En Europe, ce chiffre est légèrement plus élevé (19 %), mais cela signifie toujours que moins d’un travailleur sur cinq se sent passionné et dynamique au travail (SD Worx, 2021). La crise du coronavirus et le télétravail généralisé n’ont pas non plus aidé : après un an, plus de la moitié des employeurs voient un effet clairement négatif de la crise sur l’engagement au travail. La moitié des travailleurs interrogés ressentent également cet effet négatif. Une personne sur quatre indique en outre ne pas se sentir liée à l’organisation (Vangronsvelt & De Vos, 2021).

Pourquoi une personne se sent-elle engagée ?

Le fait de considérer son travail comme porteur de sens constitue une composante importante de l’engagement au travail. Lorsque l'on sent que son travail a du sens et que l'on contribue aux objectifs de l’organisation, on souhaite y consacrer plus d’énergie et on peut en tirer davantage de plaisir. En 2016, lors de la grande enquête de référence sur le travail porteur de sens en Flandre, 73 % des 47.771 répondants flamands ont jugé leur travail porteur de sens. Près de la moitié (49 %) ont estimé que leur travail donnait une certaine signification à leur vie (Stuer & De Vos, 2016). Heureusement, cinq ans plus tard, en pleine pandémie, ce point n'a pas beaucoup changé : 76 % trouvent que le travail a toujours le même sens et 17 % trouvent même qu’il est plus porteur de sens qu’avant la crise (Vangronsvelt & De Vos, 2021). Trois collaborateurs sur quatre voient également clairement l’importance de leur contribution individuelle aux objectifs de l’organisation (SD Worx, 2021). En avril 2021, 80 % perçoivent aussi clairement la contribution de leur travail, et pour 14 %, elle est même plus claire qu’avant la crise (Vangronsvelt & De Vos, 2021).
Si vous inversez ces chiffres positifs, un collaborateur sur quatre estime que son travail n’a pas de sens. Pourtant, un manque de sens ne semble pas être la cause principale de la faiblesse des chiffres de l’engagement. Quels autres facteurs sont déterminants en matière d’engagement au travail ?

• Ressentir le soutien de l’organisation et du dirigeant. Lorsque les collaborateurs ressentent un lien personnel avec leur dirigeant et bénéficient de possibilités de croissance et d’autonomie, ils sont plus dévoués et plus dynamiques (Breevaart, Bakker, Demerouti & Van Den Heuvel, 2015).
• Perception d'équité. Lorsque les collaborateurs estiment que les décisions de leur employeur sont équitables et que le mode de décision est justifié, ils sont plus engagés (Colquitt et al., 2001).
• Reconnaissance et rémunération. Lorsque les collaborateurs reçoivent de la reconnaissance (surtout d’un dirigeant), ils considèrent cela comme une confirmation de leur place dans le groupe. Cela augmente leur engagement (Greco, Laschinger & Wong, 2006). La rémunération est un exemple de reconnaissance. Attention, un salaire élevé combiné à de mauvaises conditions de travail est la recette de ce que l’on appelle une cage dorée. Cette situation est évidemment néfaste pour l’engagement au travail.

Comment obtenir et conserver un engagement au travail élevé ?

En appliquant ces moteurs d’engagement aux phases parcourues par un travailleur (« employee experience journey », voir illustration), nous arrivons aux recommandations suivantes :

• Dès qu'il attire de nouveaux travailleurs, un employeur peut jouer la carte du soutien. Il peut par exemple mettre en valeur un vaste trajet d’onboarding (accueil) ou promouvoir un programme de parrainage/marrainage. En outre, il est important de donner une image authentique de l’organisation, car tout le monde ne perçoit pas chaque organisation comme sensée et engageante.
• L’onboarding est le moment idéal pour intégrer les collaborateurs dans l’organisation. Un bon onboarding doit aboutir à un sentiment d’appartenance à la « famille » et de valorisation de la contribution unique de chaque travailleur à l’équipe (Randel et al., 2018).
• Sentir que l’on peut apprendre dans la fonction constitue aussi une forme de reconnaissance. L’organisation signale ainsi que cela vaut la peine d'investir dans le travailleur. Et l’apprentissage en lui-même donne encore plus de sens au travail (Stuer et al., 2019).
• Une politique salariale équitable reflète une certaine équité. Une politique salariale flexible, à la mesure du collaborateur, marque une certaine reconnaissance et contribue à une plus grande intégration dans l’organisation.
• Un processus d’évaluation clair et de la transparence sur la mobilité interne sont particulièrement importants pour préserver la perception de l’équité dans une organisation (Colquitt et al., 2001). L’organisation montre ainsi qui a bien agi et qui mérite d’avancer.
• Se séparer de manière correcte et respectueuse des collaborateurs qui quittent l’organisation a également un effet positif sur l’engagement de ceux qui restent (Colquitt et al., 2001). En outre, il est important d’entretenir un bon contact avec les ex-collaborateurs sur un marché de l'emploi de plus en plus flexible, où l’on fait davantage appel à des travailleurs flexibles (travailleurs sous contrat, indépendants, etc.).