Un organigramme avec 70 titres de fonction différents sur une population de 100 collaborateurs n'a rien d'exceptionnel. Mais un tel système de classification des fonctions est particulièrement rigide dans notre monde des affaires en évolution rapide. En repensant les fonctions pour générer un nombre limité de rôles génériques, vous gagnez en flexibilité et en employabilité.
Les classifications des fonctions ont été déployées dans les organisations il y a des décennies : chaque collaborateur a pu être rangé dans une case spécifique de l’organigramme. La plupart du temps, une description détaillée est également associée à chaque titre de fonction, sous la forme d’une liste étendue de tâches et de responsabilités spécifiques.
Aujourd’hui encore, la plupart des entreprises appliquent toujours des catégorisations de fonctions classiques, bien qu’elles sentent que le système atteint ses limites. Tout d’abord, son caractère statique et sa délimitation étroite des compétences accusent un retard prononcé sur la réalité commerciale complexe et en mutation rapide. Le contexte exige en effet que les travailleurs puissent être impliqués de manière flexible et par projet, sur la base de leurs compétences.
En outre, de nombreuses organisations ont créé bien trop de fonctions au fil des années. De ce fait, des collaborateurs de différents départements ont souvent des titres et des descriptions de fonction différents, alors qu’ils font essentiellement un travail similaire. Cette prolifération complique la tâche tant aux dirigeants qu’aux collaborateurs quand il s’agit d’avoir une idée des attentes, des opportunités d’avancement ou des possibilités de formation.
Enfin, l’entretien d’un système de classification des fonctions pèse lourd sur le service du personnel. C’est un processus très laborieux, surtout lorsque les modifications doivent systématiquement être convenues avec plusieurs parties prenantes.
Pour une entreprise avec 100 collaborateurs, un système de classification avec plus de 70 fonctions n’est pas une exception. Mais toutes ces fonctions peuvent souvent être ramenées à quatre ou cinq rôles génériques. Ils peuvent être formulés de façon simple, claire et orientée résultats, et s’appliquer ainsi à tous les départements. Par exemple :
Ensuite, on s’intéresse à ce qu’il est attendu d’un collaborateur dans son rôle et à la manière dont il doit le remplir :
Outre la simplicité et la transparence, une telle matrice des rôles présente d’autres avantages incontestables. Elle peut notamment servir de base pour une politique de rémunération stratégique et pour mieux coordonner la gestion des talents, la mobilité interne et la politique de recrutement.
Mais le bénéfice principal est peut-être de reléguer la pensée compartimentée au passé. Comme on ne se concentre plus sur les connaissances techniques, mais bien sur les compétences, les collaborateurs peuvent en effet être affectés de manière beaucoup plus flexible à travers les départements, ce qui augmente leur employabilité. Cela a également un impact positif sur leur engagement et leur productivité.
Par Brigitte Oversteyns - Conseiller Reward
Brigitte Oversteyns a démarré sa carrière au sein du département RH d'Umicore et a ensuite occupé diverses fonctions de management RH pour plusieurs entreprises dont Nike. Elle a ensuite rejoint SD Worx en septembre 2010. Elle conseille les petites et grandes entreprises en matière de politique de reward au sens large du terme. Elle assure aussi régulièrement des formations sur ce thème.
