Ce que les RH peuvent apprendre de la chaîne d'approvisionnement

Par Jan Laurijssen - 7 décembre 2017 - Temps de lecture: 4

Développement des talents

Les RH peuvent-elles apprendre quelque chose de la chaîne d'approvisionnement ? Selon les professeurs Peter Cappelli (Wharton) et John Boudreau (USC), certainement et pour différentes raisons. Capelli déclare que la gestion des talents et de la chaîne d'approvisionnement concernent essentiellement la même chose : prévoir les besoins, puis entreprendre les démarches nécessaires pour y répondre. John Boudreau ajoute que la crédibilité des RH au comité de direction profiterait de l'utilisation d'outils généralement acceptés comme étant des best practices.

Pour la discipline des RH, c'est un nouvel angle d'approche intéressant. En effet, le domaine a considérablement changé ces dernières années. Entre autres, la demande accrue de flexibilité dans l'organisation du travail et la personnalisation de la relation de travail obligent les organisations à réfléchir d'urgence au management de leur main-d’œuvre. Cela fait intervenir une stratégie RH qui se fonde sur la prévisibilité.

Décloisonner la politique RH

En tant que professionnels des RH, il ne fait aucun doute que vous ne pouvez pas déterminer avec précision votre futur besoin en talents, tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Cependant, cela ne signifie pas qu'une vision et une politique autour de l'attraction et de l'utilisation des talents ne soit plus possible ou souhaitable. Au contraire même : dans un contexte de changement rapide et continu, il est plus que jamais nécessaire de réaliser une évaluation de l'offre et de la demande en matière de besoins en talents, pour aujourd'hui et pour demain.

Une vision ouverte du talent est alors indispensable : la politique RH d'une organisation ne peut plus se concentrer exclusivement sur les salariés avec des contrats à durée indéterminée. Les autres également, qui mettent leur talent au service de l'organisation à court ou long terme, doivent être pris en compte. L'autonomisation de l'emploi rend l'exercice de la chaîne d'approvisionnement en talents encore plus riche en défis mais d'autant plus essentiel.

L’éventail complet de la main-d’œuvre

La première question qui se pose consiste à savoir si la totalité des effectifs a été prise en compte. Les travailleurs salariés peut-être, tout comme les intérimaires et les freelances. Mais pour les contractants, les consultants, les formateurs, les coaches, ... c'est une autre histoire. Et toute une série de questions consécutives se posent alors : pour quelles compétences cette ‘contingent workforce’ est-elle engagée ? A-t-elle des compétences et un savoir-faire spécifiques dont vous ne disposez pas en interne ? Reprend-elle des tâches que vous ne considérez pas (ou que justement vous considérez) comme faisant partie de votre activité principale ? Contribue-t-elle à absorber les pics d'activité ou est-elle liée structurellement à l'organisation ?

Se pose enfin la question de l'impact de tout ceci sur les processus principaux des RH comme la signature de contrats, les performances ou le développement. En effet, comment gérer ces différents groupes de collaborateurs dans le contexte concret du travail ? Votre processus de gestion des performances sera-t-il aussi appliqué aux collaborateurs intérimaires ? Qu'en est-il du coaching d'une équipe dont seul un collaborateur sur deux figure sur le payroll ? Ou que faire si le candidat idéal ne s'avère pas intéressé par un 'contrat fixe' ou l''employee proposition' standard ?

SD Worx et Antwerp Management School veulent examiner soigneusement toutes ces questions. Dans le cadre de la chaire ‘Next Generation Work: Creating Sustainable Careers’, nous collaborons activement autour du thème des ‘carrières durables’. Nous tâtons le pouls des nombreux défis générés par notre actuel marché du travail, pour les organisations comme pour les individus. Et nous étudions différentes pistes pour développer une politique innovante en matière de talents et de carrière.

Engagement

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