Tijdens de vorige economische crisis, en met de nieuwe crisis dreigend boven ons hoofd, is het voor iedere bedrijfsleider duidelijk geworden dat een grote inzetbaarheid of employability van medewerkers een meerwaarde is. Bij het wegvallen van bepaalde sleutelfiguren of op momenten dat taken moeten herverdeeld worden door herschikkingen binnen de organisatie zijn mensen die in staat zijn andere rollen of opdrachten op flexibele manier op te nemen goud waard.

Tijdens de vorige economische crisis, en met de nieuwe crisis dreigend boven ons hoofd, is het voor iedere bedrijfsleider duidelijk geworden dat een grote inzetbaarheid of employability van medewerkers een meerwaarde is. Bij het wegvallen van bepaalde sleutelfiguren of op momenten dat taken moeten herverdeeld worden door herschikkingen binnen de organisatie zijn mensen die in staat zijn andere rollen of opdrachten op flexibele manier op te nemen goud waard.

We zijn ons daarvan bewust en beginnen dan ook meer en meer belang te hechten aan het managen van die employability in de organisatie. Het juist inzetten en gericht ontwikkelen van de talenten van onze medewerkers krijgt veel aandacht. Moet dit talentmanagement uitgebouwd worden door een specialist in de organisatie? Uit ons onderzoek blijkt dat slechts 7% van de organisaties (20% van de grote organisaties) een Talentmanager in dienst hebben. SD Worx koos er ook voor om deze strategisch erg belangrijke aanpak te laten coördineren door een specialist. Maar Talentmanagement is zeker niet een zaak van HR alleen.

In het verleden heb ik gezien dat talentmanagement als een geïsoleerde aanpak van High Potentials niet werkt. Mensen de stempel van potentieel talent geven en hen dan in een standaard opleidingstraject stoppen is niet meer de goede manier van omgaan met talent. Talentmanagement is mijns inziens echt op een fundamenteel andere manier omgaan met individuele sterkten. Het is bijvoorbeeld in onze organisatie essentieel om een duidelijk beeld te krijgen van talenten en interesses van àlle medewerkers en dit vanuit een positieve invalshoek. Men moet gaan vragen welke dingen ze graag doen en op welke momenten ze energie krijgen van hun werk. Zo’n appreciërende benadering is de basis voor een motiverend talentbeleid. Natuurlijk stopt dat niet bij het herkennen van talenten en interesses maar moet dit doorgetrokken worden in de verschillende Hr-en bedrijfsprocessen (Aanwerving op basis van competenties en potentieel in plaats van functiebeschrijving, Strength Base Performance Appraisal in plaats van Performance Appraisal Destroying Relationships, flexibele loopbanen in plaats van rigide leiderschapladders, jobcrafting en jobrotatie als nieuwe ontwikkelingstool).

Drie actoren hebben in deze geïntegreerde talentmanagement-visie een belangrijke rol te spelen. De medewerker die gestimuleerd moet worden om zijn ontwikkeling, loopbaan en personal branding zelf in handen te nemen. De lijnmanager die de rol van talentmanager opneemt en in dialoog met medewerkers op zoek gaat naar talent, potentieel en goesting. En HR die als ondersteuner-specialist een kader moet scheppen waarbinnen medewerkers en leidinggevenden talent kunnen ontdekken en ontwikkelen. Wanneer zich dus vragen stelt over welke ‘structuur’ nodig is om een talentmanagementbeleid uit te rollen volstaat het om stil te staan bij deze drie actoren en de competenties en middelen die ze nodig hebben om hun rol op te nemen.

Over de auteur: Annemie Salu is HR-expert bij het Kenniscentrum van SD Worx, waar zij onderzoek verricht naar Talentmanagement en Engagement in de hedendaagse HR.