Tijdens een onderzoek heeft SD Worx gepeild naar de impact van de recessie op HR. Daaruit blijkt dat een overgroot deel van de HR-verantwoordelijken een toename voelt van de druk om kosten te reduceren (86%).

Inleiding

Wie durft nog te zeggen dat organisaties en medewerkers niet flexibel moeten zijn. De crisis heeft ons zo snel te pakken dat de managementslogans van enkele maanden geleden plots niet relevant meer lijken te zijn. HR-managers hadden vorig jaar hun mond vol van de War for Talent en de schaarste op de arbeidsmarkt met oplossingen als Employer Branding en creatieve wervingscampagnes. Nu spreekt men over aanwervingsstop en duizenden vrijgekomen arbeidskrachten wegens afslankingen. Leidinggevenden moesten zich vorig jaar concentreren op het behoud van medewerkers en het verhogen van ‘engagement’ door flexibele verloning, aangepaste werkuren, uitdagende jobinhoud enzovoort. Nu vraagt men aan de lijn om kritisch te kijken naar hun team en de minder-presteerders te identificeren en er stilletjes uit te zetten. Men vraagt aan de blijvers een tandje bij te steken en te wachten op hun beloofde loonsverhoging of opleiding.

Wil dit dan zeggen dat de zo hard gepredikte HR-aanpak van de laatste jaren in de vuilbak mag verdwijnen? Zijn we goed bezig als we enkel op korte termijn kostenbesparende maatregelen nemen? Neen, we mogen als organisatie door de urgentie van de korte termijn de belangrijkheid van de lange termijn-aanpak niet uit het oog verliezen. De recessie maakt duidelijk dat een duurzaam beleid, en dus ook een duurzaam HR-beleid in alle organisaties de enige manier is om klaar te zijn voor de toekomst. Duurzaam HR-beleid is HR-beslissingen en praktijken die aansluiten bij de waarden en strategie van de onderneming. Het is een HR-beleid gericht op alle stakeholders vanuit een ethische en verantwoordelijke visie op ondernemen.
Maar duurzaamheid en wendbaarheid zijn geen tegengestelden.
Wijzigende maatschappij, markt en mensen dwingen ons als ondernemer om voortdurend aanbod, processen, strategie, structuren en systemen aan te passen. Wendbaarheid en veranderbereidheid van mensen en organisatie verhogen wordt de uitdaging voor de toekomst.

Wat betekent dit nu voor het Talent Management?

Medio februari 2009 voerden wij een onderzoek bij 344 HR-verantwoordelijken waarin we peilden naar de impact van de recessie op HR. Een overgroot deel van de HR-verantwoordelijken voelt een toename van de druk om kosten te reduceren (86%). Hoe gaat men hier mee om? Wij vroegen van welke HR-acties men meer of minder zou gebruik maken omwille van de crisis.



Op twee in de lijst van kortetermijnmaatregelen staan met 78,7% interne wervingskanalen.
Over het algemeen is het zo dat organisaties minder aanwerven. Driekwart van de respondenten zegt onder meer het aantal aanwervingen in te zetten als maatregel tegen de recessie. De helft van deze organisaties (51,2%) wil dat doen door minder aan te werven. Werft een organisatie toch aan, dan doet ze dit de komende maanden vooral via een intern wervingskanaal. Voornamelijk in grote ondernemingen (>500) gaat men intern werven.
Opvallend is ook dat 46.4% van de organisaties die iets willen doen met de functies van de medewerkers zeggen meer medewerkers in te schakelen in een nieuwe functie.

Deze gegevens, minder aanwervingen, meer intern werven en schuiven met medewerkers, tonen des te meer aan dat nu een goed talent management loont.
De aanwezige competenties en talenten kunnen identificeren is nú cruciaal niet alleen om te weten welke sleutelfiguren je wil behouden bij een ontslaggolf maar ook om mensen flexibel te kunnen inzetten op andere jobs bij het tijdelijk stilvallen van bepaalde produktielijnen of het wegvallen van andere taken. Medewerkers’talenten ontwikkelen om zo multi-inzetbaarheid te bevorderen en aan te sturen op hogere flexibiliteit en wendbaarheid van medewerkers is nú belangrijk. Het talent engageren zodat ze in deze moeilijke tijden een tandje willen bijsteken en bereid zijn te wachten op de beloofde beloning is nú een issue.

Identificeren van competenties

Maar hoe loopt dat ‘identificeren’ op dit moment? Weten de organisatie welke competenties ze in huis hebben?


Eén op drie organisaties (33%) zegt geen talenten in kaart te brengen.De werkgevers die zeggen zich bij de registratie van talenten op een welomschreven groep medewerkers te richten, doen dat vooral op high potentials en directie-en kaderleden en in mindere mate op specifieke functies.
Het is zeker dat men, zonder te weten welke competenties men in huis heeft, een grote kans heeft de verkeerde mensen te laten gaan indien het nodig is. Bij een grote afslankingsoperatie of kleinere ingrepen wordt te vaak gegrepen naar LIFO of FIFO-principes. De oudste werknemers worden met brugpensioen gestuurd of de laatst bijgekomen en dus meestal jongere werknemers worden bedankt. Maar men weet niet of tussen deze groepen niet net juist die sleutelcompetenties zitten die nodig zijn voor de toekomst? Bedrijven moeten zorgen dat ze weten welke competenties aanwezig zijn en welke competenties nodig zijn om de organisatie draaiende te houden maar ook, en zeker zo belangrijk, om klaar te staan voor de heropleving van de economie na de crisis.

Engageren en ontwikkelen van competenties

Net zoals het identificeren van talenten blijft het ontwikkelen en engageren van medewerkers een belangrijk gegeven. De schijnbare paradox tussen het opleiden van medewerkers naar hogere inzetbaarheid, die vaak ook een hogere employability buiten de organisatie met zich mee brengt, is vaak een rem op de goesting van de organisaties om te investeren in opleiding. Maar juist die multi-functionaliteit kan nu helpen om goede mensen toch te behouden mits een andere taak binnen de organisatie.

Medewerkers nieuwe, andere kennis en vaardigheden laten opdoen hoeft niet altijd veel geld te kosten. Buiten de klassieke ‘in class’-opleidingen zijn er zoveel onbenutte mogelijkheden binnen de organisatie om mensen te laten groeien. Jobrotatie is een optie maar vergt een goed doordachte aanpak en een zekere cultuur van flexibiliteit en openheid. Extra opdrachten buiten de normale functie, projectwerk en verbreding van het takenpakket zijn andere mogelijkheden om medewerkers de kans te geven zich verder te ontplooien. Het is jammer dat 63% van de medewerkers uit onze bevraging van mening is dat veel van zijn talenten in een andere job (interne of extern) beter zouden kunnen ingezet worden. Het is erg belangrijk dat de leidinggevende aandacht heeft voor de loopbaanverzuchtingen van zijn teamleden.

Conclusie

Talent Management is op een geintegreerde manier aan HR doen. Het is een manier van kijken naar alle medewerkers startend vanuit zijn talenten en deze inpassen in de organisatienoden. Om dit te kunnen doen op een duurzame manier is identificeren, ontwikkelen en engageren van de talenten van al uw medewerkers ook in tijden van crisis belangrijk. Tracht deze prioritaire aanpak niet uit het oog te verliezen en op een creatieve, kostenefficiente manier verder te zetten de komend emaanden.