In een opdrogende arbeidsmarkt hebben bedrijven er alle belang bij kritische competenties te identificeren. Ze moeten die zowel intern als extern opzoeken. Harry Aerts, director van
rekruteringsbureau DIP consulting (SD WORX), pleit voor HR-integratie: “Rekrutering, ontwikkeling en loopbaanbegeleiding moeten met elkaar communiceren. Goed talentmanagement vereist inzicht in het interne potentieel van de organisatie. Talentvolle mensen moeten kunnen doorstromen.”

“De vraag is of talentmanagement wel nieuw is. We spreken tegenwoordig veel over talentmanagement, maar human capital management en strategisch competentiemanagement liggen in dezelfde lijn”, zo opent Harry Aerts het gesprek. “Alleen is er sinds kort iets veranderd. Talentmanagement ligt tegenwoordig op de tafel van de CEO. Die is gaan beseffen dat de goede mensen en de mensen in kritische sleutelposities
cruciaal zijn voor het succes van zijn onderneming. Ook innovatie hangt nauw samen met de kwaliteit van het menselijk kapitaal dat men in huis heeft. Uit surveys bij bedrijfsleiders en CEO’s blijkt dat vooral het aanwezige talent tot concurrentievoordeel leidt, terwijl concurrentievoordeel vroeger op producten en diensten steunde. Het is wel zo dat enkel de juiste mensen het verschil maken. Het volstaat niet te zeggen dat mensen het verschil maken. Nee: de juiste mensen maken het verschil. Dat is dus zeker een recente evolutie.”

Talent als dynamisch begrip

“Een ander punt is dat bedrijven altijd moeten opereren in veranderende contexten. Bijvoorbeeld op gebied van technologie, internationalisering of de globalisering van de markt. Daardoor hebben ze voortdurend ander talent nodig. Talent is dus ook een dynamisch begrip”, zegt Aerts. “Het vinden en aantrekken van het
juiste talent is om die reden van uitzonderlijk belang. Als je daar al niet in slaagt, zul je ook de doelstellingen van de organisatie niet kunnen realiseren. Dat besef is de laatste jaren meer en meer in organisaties aanwezig, ook aan de top.”

Komt de continuïteit van de organisatie in gevaar als bepaalde vitale functies niet worden ingevuld? Als er een structureel gebrek is aan een bepaald type talent?
Harry Aerts: “Welke bedrijven zullen kunnen groeien? Welke bedrijven zullen hun continuïteit kunnen verzekeren? Vooral bedrijven die innovatief zijn. Het is vrij logisch dat een bedrijf in de problemen komt als het niet de juiste mensen aan boord heeft. Ook stellen veel bedrijven elke dag vast dat ze hun talent maar moeilijk kunnen houden. Talentvolle mensen worden permanent aangesproken door de concurrentie. Meer en meer groeit het bewustzijn aan de top van de organisaties dat continuïteit en groei van de organisatie in gevaar komen als men er niet in slaagt een goed talentmanagement op poten te zetten.”

Talent is vandaag niet langer wat het tien, twintig jaar geleden betekende. Wat is talent vandaag voor u?
Harry Aerts: “Typisch voor deze tijd en voor het bedrijfsleven is verandering. Mensen die het willen waarmaken, moeten zich kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden en een serieuze leerattitude bezitten. Ze moeten ook in sterk verschillende omgevingen kunnen functioneren. Terwijl de arbeidsomgeving vroeger vrij statisch was, werk je nu vaak in een projectmatige context. Ook de globalisering, de internationale context vraagt andere competenties.”

Creativiteit wordt vaak als een cruciaal talent beschouwd. Zijn creatievelingen loyaal of zoeken ze voortdurend naar een nieuwe uitdaging, buiten je bedrijf? Hoe moet je met dit gegeven omgaan?
Harry Aerts: “De verminderde loyaliteit is een algemene trend. Vroeger had je vrij lange loopbanen. Mensen waren trouw aan één werkgever. Nu zijn mensen veel meer met hun eigen employability bezig. Ze zijn vooral loyaal tegenover zichzelf. Ik bedoel dat niet negatief. Op het moment dat er in een organisatie geen uitdagingen meer zijn waar ze hun creativiteit, hun zin voor initiatief of hun leidinggevende capaciteiten kunnen gebruiken, haken ze af en gaan ze op zoek naar een plek waar het gras groener is.”

“Ik zou het positief willen formuleren. Een bedrijf dat echt met talentmanagement bezig is, moet ervoor zorgen dat het zijn mensen gebruikt op hun sterkste competenties. Het moet zijn mensen stretchen via allerlei uitdagingen. De bal ligt dus voor een belangrijk deel in het kamp van de organisaties. Natuurlijk kun je dit niet voor iedereen doen. Vandaar natuurlijk de vraag: wat is talentmanagement eigenlijk? Moet je je op alle medewerkers richten of vooral op high potentials en sterke performers? Eerlijk gezegd denk ik dat elke organisatie dit voor zichzelf moet uitmaken. Ik denk niet dat je kunt zeggen dat er één standaard, één best practice bestaat die voor elke organisatie geldt.”

De schaarste is misschien het duidelijkst voor jobs die tot de strategische kern van een organisatie behoren, maar ze is niet minder acuut voor lassers of accountants.
Harry Aerts: “Klopt. In feite moet elk bedrijf een employer of choice worden door een omgeving te creëren waarin mensen willen blijven. Een bedrijf moet natuurlijk ook mensen kunnen aantrekken, wat dan weer met employer branding te maken heeft. Als organisatie moet je proberen een omgeving te creëren waarbinnen mensen kansen krijgen, waarin ze zich kunnen ontwikkelen en gestimuleerd worden door voorbeeldgedrag van managers.”

“Een cruciale rol daarin is weggelegd voor transparant, waardegedreven leiderschap. Uit surveys blijkt maar al te vaak dat problemen met leidinggevenden tot de belangrijkste redenen behoren waarom mensen weggaan. Talentmanagement moet gedragen en gesponsord worden door de top en tegelijk ingebed worden in de hele organisatie. Alle leidinggevenden, eerstelijnsleidinggevenden en lijnmanagers moeten voor een deel talentmanagers worden.”

Het hele verhaal begint natuurlijk met het aantrekken van talent.
Harry Aerts: “Met het aantrekken en selecteren ervan. De druk vanuit de lijn op HR-afdelingen is op dit moment zeer groot. ‘We hebben mensen tekort’, wordt er geroepen. ‘We vinden ze niet. Het duurt te lang.’ Dat zijn de klassieke kreten. Heel logisch allemaal. Toch pleit ik ervoor om ook in die omstandigheden een goede selectie te blijven doen. Ik zou zeggen: retentiebeleid begint bij de rekrutering. Wie onder druk van de omstandigheden mensen aanwerft en daarbij inlevert op het competentieprofiel, krijgt dat als een boemerang in het gezicht. Ook op een krappe arbeidsmarkt blijft een goed competentie-assessment van kandidaten zeer belangrijk.”

We hoeven dus niet op zijn Amerikaans te werven, door op een vrij directe, agressieve manier het talent bij de concurrentie weg te halen met sollicitatielunches in dure restaurants of door reizen aan te bieden.
Harry Aerts: “Ik geloof niet in agressieve campagnes. Je moet op een positieve manier aan employer branding doen, al moet je daarbij wel creatief te werk gaan. Het is belangrijk dat je op een informatieve, aantrekkelijke manier je doelgroep aanspreekt. Samen met een grote farmaceutische organisatie hebben we ooit een event georganiseerd om IT’ers te werven. Op de markt bestond de perceptie dat interessante functies daar alleen in de core zaten, terwijl het bedrijf bijzonder interessante IT-functies had, ook op internationaal vlak. Alleen kun je die boodschap niet met een personeelsadvertentie of een posting op een jobsite overbrengen. In ieder geval moet de wijze waarop een organisatie zich wil positioneren aansluiten bij de cultuur en de waarden van het bedrijf.”

Krijgt een kandidaat via de rekrutering al te zien wat hij van een bedrijf mag verwachten?
Harry Aerts: “Ja. Hij krijgt zicht op de bedrijfscultuur, op managementstijl en natuurlijk ook op concrete functies, doorgroeimogelijkheden en leermogelijkheden. Iedereen moet voor zichzelf uitmaken wat bij hem past.”

Ik heb hier een citaat van een HR-manager. Hij zegt: “Eerder dan een weinig productieve war for talent aan te gaan, doen organisaties er goed aan in de eerste plaats te onderzoeken en te definiëren welke kennis en vaardigheden van kritisch belang zijn voor hun toekomstig succes en vervolgens te onderzoeken wie van de bestaande medewerkers in aanmerking komt voor het verzekeren van deze kritische competenties.”
Harry Aerts: “Talentmanagement begint inderdaad bij de identificatie van de compententies die kritisch zijn voor de organisatie en bij de definiëring van huidige en toekomstige sleutelposities. Dat hoeven niet allemaal managementposities te zijn. Heel belangrijk is de identificatie van bestaande competenties in de organisatie, gebaseerd op een objectief assessment. Potentieel-identificatie dus. Men spreekt vaak over high-potential programs, maar het is van levensgroot belang dat men een goed beeld krijgt van het aantal mensen die groeimogelijkheden hebben.”

“Wie zijn de groeiers? Het is natuurlijk belangrijk die mensen effectief ook kansen te geven. Je moet hen challengen, ervoor zorgen dat ze projecten krijgen, dat ze gestretcht worden. Dat ze de nodige opleiding krijgen.
Wil je op overtuigende manier aan talentmanagement doen, dan moet HR op een geïntegreerde manier functioneren. De verantwoordelijkheid ligt dus voor een groot deel bij HR zelf. Rekrutering, ontwikkeling, comp & ben mogen geen eilandjes zijn waartussen geen communicatie is. Een geïntegreerde benadering is cruciaal."

U vraagt bij die integraalbenadering aandacht voor het beheer van talentdata. Wat moeten we ons daarbij voorstellen?
Harry Aerts: “Als je echt aan talentmanagement wil doen, zul je op een bepaald moment met HR-software moeten werken die het mogelijk maakt bepaalde talentdata te beheren en op te volgen. Je kan met behulp van software de evolutie van mensen traceren. Welke opleidingen hebben zij gevolgd, voor welke interne functies komen zij in aanmerking? Talentmanagement is een mindset die bij iedereen aanwezig moet zijn, maar tegelijk moet je een aantal concrete initiatieven nemen.”

Wat met de strategische aanpak van competenties als het talent eenmaal in huis is?
Harry Aerts: “Talent ontwikkel je via nieuwe uitdagingen, projecten, challenges, opleidingen, management development. Een employer of choice creëert een omgeving die mensen de kans geeft hun passie uit te leven. Motivatie en passie liggen in elkaars verlengde. Bied dus niet alleen jobs met een rijke inhoud aan, maar creëer een omgeving die aanzet tot ondernemerschap. Zorg voor empowerment. Zie erop toe dat je organisatorische barrières wegneemt die de groei van je medewerkers belemmeren. Geef mensen de mogelijkheid fouten te maken.”

“Wil je toptalent aantrekken, dan moet je natuurlijk competitief betalen, maar andere factoren zijn een stuk crucialer. In de jaren ‘90 was er ook schaarste op de arbeidsmarkt. Bij kandidaten kreeg je toen verschillende types gedrag. Sommige mensen waren sterk materialistisch ingesteld. Als ze solliciteerden
voor een job vroegen ze meteen: ‘Hoeveel verdien ik daarmee? Want als ik maar zoveel krijg dan interesseert de job me niet.’ Daarnaast had je mensen die ook verstandig redeneerden en vooral vragen stelden rond groeimogelijkheden en opleidingen. Die laatste groep neemt toe in aantal. Jonge mensen doen aan zelfmanagement. Ze proberen hun marktwaarde te versterken door veel te leren en veel projecten te doen.”

Wat is de rol van assessment centers? Amper 4% van de bedrijven doet er ooit een beroep op.
Harry Aerts: “Wij kennen in ieder geval een spectaculaire groei van assessment en development centers. Opvallend is dat veel bedrijven interne medewerkers sturen. Vooral voor potentieeldetectie, om uit te zoeken wat sterktes en leerpunten zijn en hoe ze daarop verder kunnen bouwen. Op basis daarvan kun je dan ontwikkelingsplannen maken en gaan coachen.”

“Veel bedrijven kiezen voor een assessment center omdat potentieeldetectie op een objectieve manier moet gebeuren. Via development centers bevragen we mensen ook veel actiever. We zoeken bijvoorbeeld uit wat hun loopbaanverwachtingen zijn.”

“Over loopbaanontwikkeling moet je als organisatie ook goed communiceren. In een bedrijf met duizend werknemers kun je dat niet met iedereen doen, maar als je over een pool van mensen beschikt die op termijn iets in je organisatie kunnen betekenen, moet je met die mensen actief over hun loopbaan
blijven communiceren. Wat verwachten ze? Hoe zien ze hun loopbaan evolueren? Enerzijds moet je competenties duidelijk in kaart brengen. Anderzijds moet je de mensen zelf in dat ontwikkelingsproces betrekken.”

Is de strijd om talent geen gedroomde kans voor HR-professionals om hun strategische waarde te bevestigen?
Harry Aerts: “Absoluut. Nu HR op de tafel van de CEO ligt, krijgt talentmanagement een uitermate strategisch karakter, voor zover het natuurlijk gealigneerd is met de doelstellingen van de organisatie. De huidige talentoorlog is voor HR-mensen een gedroomde kans.”