La population vieillit. Les chiffres le confirment. La part des plus de 65 ans va augmenter de 20 % au cours des 10 prochaines années. Et ce phénomène se manifeste à travers toute l’Europe. Les conséquences pour notre sécurité sociale et notre bien-être sont claires. Il est donc crucial de maintenir les travailleurs au travail le plus longtemps possible. Faire travailler les seniors plus longtemps est une possibilité. Faire travailler tout le monde autrement en est une autre. Au cours de la décennie écoulée, la gestion du marché du travail pour les seniors s’est avérée défaillante en Belgique. En témoignent les nombreuses et coûteuses prépensions et le taux d’activité réduit des plus âgés. Il arrive encore trop souvent que les plus de 55 ans soient évincés de l’organisation ou que trop peu d’efforts soient déployés pour en recruter. Et les motivations ne sont pas nécessairement de nature financière. Seul un dirigeant de PME sur trois cite le coût salarial comme principale raison de ne pas garder leurs collaborateurs jusqu’à leurs 65 ans. La perception des collaborateurs plus âgés, comme étant « moins productifs » et « moins motivés » joue également un rôle non négligeable.

Les seniors sont dynamiques et loyaux

Pourtant, une enquête de SD Worx consacrée à l’engagement révèle que les collaborateurs plus âgés témoignent d’un plus grand engagement que leurs cadets. Bien qu’ils éprouvent davantage de difficultés à supporter la charge physique et psychologique du travail, les collaborateurs plus âgés sont plus passionnés par leur job et se montrent – même au travail – plus dynamiques que leurs collègues plus jeunes. Une énergie qu’ils puisent principalement dans le contenu de leur fonction, à propos duquel ils se montrent nettement plus positifs que leurs jeunes collègues. Ils savent estimer à leur juste valeur l’autonomie et les responsabilités dont ils disposent. Enfin, ils sont convaincus que leurs connaissances et leur savoir-faire sont adaptés à leur fonction et estiment que leur travail et le contenu de leur fonction sont utiles. Tout ceci les rend plus loyaux et plus impliqués dans l’organisation Lorsqu’on les interroge sur les caractéristiques positives de travailleurs plus âgés, les dirigeants d’entreprises évoquent en premier lieu leur expérience, mais juste après leur attitude et leur mentalité, ainsi leur moindre propension à changer d’employeur.

Les moteurs de l’engagement: le job et la reconnaissance qu’il suscite

La plupart des plus de 50 ans n’éprouvent aucun désir de quitter l’organisation à cause du travail qu’ils accomplissent. Sachant que cet âge est synonyme d’engagement, de potentiel et d’expérience, les entreprises ne peuvent qu’en tirer profit. L’engagement et la loyauté des seniors sont en effet en totale opposition avec le potentiel et la volatilité des jeunes collaborateurs.

Les moteurs de cet engagement ne diffèrent d’ailleurs pas énormément entre les jeunes et les plus âgés. Les principaux sont : la fonction (sous toutes ses formes), la reconnaissance professionnelle et les possibilités d’évolution. Ce top trois est identique chez les jeunes et les plus âgés. Même si l’accent est davantage placé sur les possibilités de promotion chez les jeunes, et sur la reconnaissance chez les plus âgés.

L’individu, pas la génération

Qu’est-ce qui ne va pas au travail, selon les plus âgés ? Les seniors semblent surtout éprouver des difficultés avec la culture d’entreprise et l’environnement social. Ils ressentent un manque de confiance, de respect et de reconnaissance de la part de la direction – davantage que de la part de leurs collègues. A l’inverse, ils ont moins confiance dans la vision, la stratégie et l’approche de la direction. Les seniors estiment que leurs supérieurs ne stimulent pas suffisamment la collaboration. Il est clair qu’ils accordent une grande importance à la qualité de cette collaboration. Les organisations elles-mêmes reconnaissent qu’elles ont besoin de dirigeants qui facilitent la collaboration , mais ce besoin est assez insuffisamment satisfait selon les travailleurs plus âgés.

Une politique de ressources humaines qui tient compte de l’individualité des collaborateurs et évite la gestion générationnelle. Pour ce faire, l’organisation doit bien connaître ses collaborateurs individuellement, y compris tous les travailleurs de plus de 55 ans. C’est la base d’une approche RH de qualité. La collaboration entre les plus jeunes et les plus âgés est une collaboration entre des individus qui affichent des préférences et des besoins différents. Les affirmations générales portant sur des groupes de collaborateurs doivent toujours faire l’objet d’un regard critique et être confrontées à l’environnement de travail particulier. Il en va de même pour les conclusions précédentes. Tous les travailleurs de plus de 55 ans ne pensent pas ou n’agissent pas de la même manière.

Et les organisations ne sont pas seules à devoir connaître leurs collaborateurs. Les collaborateurs aussi doivent mieux se connaître mutuellement s’ils veulent améliorer leur collaboration. A cet effet, le management peut mettre sur pied des processus qui stimulent l’ouverture, la transparence, le respect, la confiance et l’engagement. En soi, il s’agit de processus qui facilitent le dialogue et l’interaction entre les collaborateurs.

Le message est double : d’une part, il faut être ouvert à l’individualité des collaborateurs en dissipant les préjugés, d’autre part, stimuler un dialogue ouvert, l’interaction et la collaboration entre les individus, quel que soit le groupe auquel ces individus appartiennent.