De nombreuses organisations modifient leur méthode de travail en raison d’un besoin spécifique : un problème de mobilité, la satisfaction ou l’implication des collaborateurs, l’absentéisme lié au stress et à un déséquilibre entre vie professionnelle et vie privée, un déménagement, etc. Un problème ad hoc constitue une bonne raison de procéder à un
changement. À condition bien entendu que l’aspect stratégique soit également pris en compte.

Vous pouvez distinguer successivement huit étapes

À cet égard, vous pouvez distinguer successivement huit étapes importantes :
 
1. Demandez-vous si la nouvelle méthode de travail s’inscrit dans le droit fil de votre mission, vision et stratégie. Renforce-t-elle vos valeurs et objectifs ? Que signifie-t-elle pour les clients, les collaborateurs, les
actionnaires et la société ? Cette étape permet d’obtenir une vision précise et de déterminer des objectifs clairs autour de l’organisation ‘différente’ du travail.

2. Évaluez ensuite la méthode de travail actuelle de l’organisation et déterminez à quels niveaux cette approche diffère de l’approche souhaitée. Analysez les missions et tâches nécessaires, les exigences de
continuité et de qualité posées aux processus opérationnels, les compétences présentes et le style de leadership actuel.

3. À l’aide d’une étude de cas dans laquelle vous évaluez vos coûts (par exemple les investissements IT, la formation et l’encadrement, etc.) et profits (par exemple les économies en termes d’infrastructure, des chiffres d’absentéisme améliorés, etc.), vous faites un choix concernant le démarrage du projet. Quelle partie du travail allez-vous modifier en premier lieu et quels autres aspects suivront plus tard ? Allez-vous
démarrer avec des projets pilotes ou opter pour un parcours intégral ? L’élaboration à la fois d’un plan de projet concret avec des points de mesure et d’un plan de communication est cruciale dans cette démarche.

4. Une autonomie accrue, un travail basé sur les forces et une collaboration plus intensive constituent la base d’une nouvelle approche efficace du travail. Cette approche nécessite une nouvelle vision du leadership. Le nouveau rôle du dirigeant est défini en concertation avec lui, la culture de leadership est adaptée sur la base d’un comportement exemplaire et les nouvelles compétences nécessaires sont favorisées par le biais de formations et du coaching.

5. Les rôles sont répartis par équipe en concertation avec les collaborateurs sur la base des résultats souhaités et des compétences (forces) présentes. Les collaborateurs déterminent eux-mêmes la façon dont ils atteignent leurs résultats (notamment où et quand) et prennent des arrangements clairs en matière de disponibilité et d’accessibilité.
 
6. Une nouvelle approche ne peut être couronnée de succès qu’avec le soutien adéquat : un cadre juridique approprié, des accords conclus avec le service de prévention, les outils IT et de communication
nécessaires qui permettent une collaboration et une concertation maximales ainsi que d’éventuelles adaptations à l’infrastructure.

7. La nouvelle méthode de travail doit être ancrée dans les processus opérationnels, les processus RH et la culture d’entreprise.

8. Une organisation différente du travail n’est pas seulement nécessaire pour l’organisation à proprement parler, mais aussi pour une société dans laquelle les entreprises contribuent à un emploi durable, à une
diversité accrue sur le lieu de travail, à une meilleure qualité du travail et à un taux d’emploi plus élevé. Veillez à ce que la nouvelle méthode de travail fasse partie de votre politique RH durable.

Case-En finir avec les structures

L’emménagement dans un nouveau bâtiment il y a trois ans a été pour Microsoft Belgique l’occasion idéale d’apporter des changements et de travailler sans contrainte de temps, ni de lieu. « Les collaborateurs déterminent librement quand et où ils vont travailler. Cet aspect n’est pas préalablement stipulé dans le contrat, mais déterminé au jour le jour », déclare Elke Jorens, manager RH Belux chez Microsoft.

Une vision plus large se cache derrière la pratique concrète. L’objectif consiste à maximiser durablement le talent des collaborateurs en répondant de la meilleure façon possible à leurs besoins et ambitions. « La société évolue très vite et nous devons réagir face à cette situation », poursuit Elke Jorens. « La génération Y n’est pas la seule à le souhaiter. »

Par le biais de son approche, Microsoft souhaite également offrir une solution à des problèmes sociaux comme les embouteillages de plus en plus nombreux sur les routes et la pollution de l’environnement. « Travailler à domicile signifie réduire à la fois les frais de carburant, les émissions de CO2 et les embouteillages sur les routes. Le télétravail accroît aussi la productivité. Nos collaborateurs se sentent plus libres, mais sont aussi plus impliqués dans leur travail. »

La nouvelle méthode ne se limite pas seulement au temps et à l’espace. Elle signifie aussi la suppression des structures dans les domaines du contenu de la fonction et de l’organisation du travail. Le département RH met l’accent sur la flexibilité, l’employabilité, l’engagement, le leadership et le changement. « Les travailleurs sont à la recherche d’un sens, non seulement durant leur temps libre mais aussi dans leur travail. » Les structures hiérarchiques doivent faire place à des organisations horizontales qui confèrent davantage d’autonomie à chacun. Cet aspect requiert une autre forme de leadership. « Si vos collaborateurs ne travaillent plus à côté de vous, vous ne pouvez plus leur dire ce qu’ils doivent faire et comment ils doivent le faire. Vous devez les superviser sur la base d’une relation de confiance », souligne Elke Jorens.
« Pour y parvenir, il est nécessaire d’établir un autre type de contact avec vos travailleurs. Nous nous basons fortement sur le concept de ‘connexion’. Nous apprenons aux managers à fournir de l’énergie au lieu de la puiser. Un manager, orienté vers les processus qui a besoin de nombreuses structures, ne doit pas imposer de processus aux collaborateurs créatifs. Nous veillons à ce que les managers puissent apprendre à comprendre les collaborateurs. Lorsqu’ils y parviennent, vous obtenez un environnement caractérisé par une confiance élevée. » L’équipe de gestion contrôle les objectifs et coache les collaborateurs. Il va de soi que les dirigeants doivent eux aussi être coachés et formés. « Il ne suffit pas de suivre une journée de cours consacrée au leadership », indique Elke Jorens. « Il s’agit d’un trajet de plusieurs années. »
 
L’équipe de gestion suit une formation en leadership personnel. La responsabilisation, la liberté et la confiance occupent une position centrale. « Les managers doivent pouvoir prendre du recul. Ils voient leurs collaborateurs moins souvent, mais suivent leur évolution chaque semaine et essaient de les motiver. Chaque collaborateur poursuit des objectifs et résultats mesurables. Les managers doivent faire preuve
d’une grande modestie et d’une grande vulnérabilité pour s’ouvrir et entrer de cette manière en  ‘connexion’. »

« Au lendemain du grand changement, nous avons constaté lors de notre enquête interne annuelle un impact conséquent sur la motivation professionnelle », poursuit Elke Jorens. « Notre méthode de travail constitue un atout sur le marché du travail. Elle distingue Microsoft de façon positive. Le principal avantage de cette méthode est que les collaborateurs restent travailler chez nous. Microsoft dispose d’un roulement annuel de 4,5 % de collaborateurs qui partent volontairement. Ce chiffre est particulièrement bas dans le secteur de l’IT. Plus la rétention est élevée, plus les frais de reformation à charge de l’entreprise sont réduits. »
 
Le gain se traduit aussi par une réduction effective des coûts. « Nos coûts liés à l’énergie et à l’infrastructure ont diminué. Nos collaborateurs restent moins longtemps bloqués dans les embouteillages. » Il est toutefois plus difficile de savoir dans quelle mesure la nouvelle approche contribue aux résultats opérationnels. « Je sais d’où nous venons et je vois où nous en sommes aujourd’hui. Microsoft Belgique a figuré ces trois dernières années dans le top 3 des succursales les plus performantes d’Europe occidentale. Ce benchmarking interne entre les succursales Microsoft dans les différents pays constitue un paramètre important pour démontrer l’impact. Nous avons évolué pour passer d’un pays en
queue de peloton à une organisation qui figure parmi les meilleurs élèves de la classe. »

Do’s :

• Le CEO doit croire en la nouvelle approche, sans quoi vous prenez un mauvais départ. Il doit être un modèle dans ses paroles et actes. Il doit lui-même délaisser son bureau, travailler à domicile et faire autre chose que travailler durant certaines heures de la journée.
• Travailler avec des ambassadeurs au sein des différentes divisions.
• Adapter l’ensemble du système d’évaluation des performances aux résultats enregistrés par les collaborateurs. Il est alors plus facile d’établir une relation de confiance.

Don’ts :

• Critiquer une personne qui prend de temps à autre une demi-journée de congé.
• Impliquer tous les niveaux dans la nouvelle méthode de travail.
• Ne pas évaluer les collaborateurs au nombre d’heures durant lesquelles ils restent assis à côté de vous, mais aux résultats qu’ils enregistrent réellement.

Interview - Pourquoi êtes-vous au bureau ?

Quand on parle de l’avenir dans le monde du travail, on peut difficilement sous-estimer l’importance des TIC dans ce domaine ; une importance qui, du reste, ne fera que croître. Les nouvelles TIC nous permettent de revisiter en profondeur la façon dont nous organisons le travail depuis des décennies. Jusqu’à présent, cette réorganisation était encore difficilement accessible d’un point de vue technique. La
possibilité de travailler à distance que nous offrent les nouvelles technologies entraîne un potentiel « révolutionnaire ». Car la question sera désormais : comment expliquez-vous que vous soyez au bureau ? Et non plus : pourquoi n’êtes-vous PAS au bureau ?

La plupart des gens l’ont bien compris : le monde du travail ne sera plus jamais le même. Les structures sociales héritées du siècle passé sont en transition. Il se produit un glissement de l’individu emprisonné dans son filet social de sécurité (sûreté, sécurité, santé) vers l’« individu de réseau », libre et responsable de sa propre carrière et de ses revenus. L’individu occupe une place de plus en plus centrale dans la relation de travail. « Les travailleurs deviennent des entrepreneurs du travail », nous explique Koen Cuyckens, expert en RH auprès du Centre de connaissances de SD Worx. « Ils mèneront des carrières parallèles chez plusieurs donneurs d’ordre. Via l’ « employee branding », ils deviennent les vendeurs de leur propre rendement. De ce fait, le statut d’employeur n’est plus exclusif. Les employeurs se profilent comme des acheteurs et des promoteurs d’un travail de qualité. Dès lors, les conditions de travail se définissent tout autrement. Les contrats et les définitions traditionnelles de temps de travail, de contenu du job et de responsabilités revêtiront une autre forme. Le salaire n’est plus échangé contre du temps (productif ) de production. Mais plutôt contre un résultat convenu, un rendement, une innovation, de la créativité etc. » Trois principes de base sont essentiels : faciliter l’autonomie grâce à des structures et des règles de contrôle minimum ; renforcer la collaboration via l’optimalisation du dialogue et des interactions et enfin, procéder à l’organisation du travail en partant des forces de chacun et des résultats souhaités.

Les nouvelles TIC, surtout pour ce qui est des deuxpremiers principes, jouent ici un rôle moteur prépondérant pour réaliser cet avenir du monde du travail. Cependant, les TIC ne se suffisent pas à elles seules mais doivent jeter des ponts avec d’autres disciplines comme les RH, les finances et le facility management. La numérisation rapide du monde offre des possibilités de vision nouvelle de la politique RH. « La nouvelle normalité » est devenu numérique. SD Worx a sondé, avec Peter Hinssen, « La nouvelle normalité » auprès des RH. Avec comme première question préoccupante : Dans quelle mesure votre entreprise a-t-elle avancé sur le chemin vers cette nouvelle normalité ? Près de deux professionnels RH sur trois répondent : « Nous en sommes à mi-chemin ». Moins de 5 % d’entre eux affirment être déjà arrivés au bout. Pourtant, presque tout le monde est convaincu qu’une utilisation efficace des nouvelles technologies procure à une entreprise une dynamique et une force de frappe plus grandes. Dans le même temps, une grande partie des répondants aspire à une nouvelle culture de l’organisation incluant moins de hiérarchie mais adoptant de nouvelles formes de collaboration et davantage de flexibilité. Et pour y parvenir, ils misent sur les nouvelles technologies.

Atout prudence

De beaux projets, tout cela, mais qu’a-t-on réellement accompli ? Les résultats semblent parfois contradictoires. Trois entreprises sondées sur quatre estiment qu’elles proposent à leurs collaborateurs un soutien technologique suffisant pour pouvoir travailler de façon mobile. Toutefois, dans un quart des sociétes, les collaborateurs ne disposent d’aucun accès mobile ou d’un accès limité aux données de l’entreprise. Les applications « in the cloud » sont encore plus sensibles : ici, près de quatre sur cinq
décrochent. Il est vrai que la moitié des entreprises partagent des documents internes sur des plates-formes externes comme Google Docs. De même, les ordinateurs portables plus performants ou les tout derniers Smartphones avec abonnement de données ne sont réservés qu’à une minorité. Néanmoins, un peu plus d’un tiers des responsables RH pensent que l’entreprise offre des moyens relativement modernes. Une toute petite minorité est pionnière dans la distribution des outils technologiques les plus avancés.
 
Si nous jetons un oeil sur la cuisine interne du département RH, nous constatons que là aussi la numérisation n’entre qu’à pas feutrés. Plus d’un tiers (38,9%) a déjà procédé à la numérisation de l’ensemble des processus RH : payroll, staffing, performance, development, comp&ben. Pour trois quarts des sociétés, l’automatisation touche au moins le processus payroll. Les services RH destinés à chacun des collaborateurs (par exemple, fiche salariale numérique, enregistrement des absences, gestion des frais) sont une réalité dans 46,2 % des sociétés. En tous les cas, les RH reconnaissent que l’automatisation leur
permet de se concentrer davantage sur une politique RH stratégique (44,6%).

Dans à peine quatre entreprises sur dix, les collaborateurs utilisent les outils mis à leur disposition pour partager leurs connaissances en interne : ils s’appellent via le pc avec des logiciels (par exemple, Skype), utilisent des plates-formes de chat, s’échangent des informations sur des sites de réseau social interne comme Yammer. L’intranet est ici proéminent puisqu’il est utilisé activement et efficacement dans trois quarts des entreprises.
Pour ce qui est de la communication externe, c’est une tout autre histoire. Six entreprises sur
dix disposent d’une plate-forme classique comme un extranet ou un portail. Il est possible de chatter pour un quart d’entre elles mais les firmes utilisent et supportent ce moyen de manière très limitée. De même, le blog vers le monde extérieur, les coups de téléphone via le pc, le chat et la messagerie instantanée ou encore le partage de documents avec des partenaires externes ne sont que peu encouragés et utilisés
de manière efficace.

Où en sont les RH dans ce cadre ?

Le département RH a-t-il lui-même déjà entrepris des démarches vers ce nouveau monde du travail?? En tous les cas, l’attitude est positive. Ainsi, plus de la moitié des répondants semblent dépasser l’approche conservatrice classique et se montrent positifs envers une approche de projets dépassant les frontières des départements. 28 % se disent neutres quant à cette nouvelle forme de travail et 20 % préfèrent rester au sein de leur propre département. Laisser d’autres collaborateurs mettre le nez dans leurs petites affaires est bien moins populaire. Il semble encore difficile de laisser tourner les collaborateurs en dehors de leur propre domaine de connaissances (seuls 36% trouvent cela important). Un tiers des organisations continuent de suivre le principe d’un rôle pour chaque collaborateur. C’est la même histoire lorsqu’il s’agit d’encourager l’esprit d’entreprise. Encore prudent donc.
Pouvons-nous en conclure que les RH sont surtout innovantes d’un point de vue organisationnel ou se tournent davantage vers l’aspect technologique de ce nouveau monde du travail ? D’après les résultats de l’étude de SD, les RH travaillent prudemment à leur relation avec les nouvelles technologies et à ses possibilités mais embrassent intégralement l’organisation de l’avenir. Les RH prétendent en avoir une vision très claire ! Cependant, avancer concrètement dans cette direction est une autre paire de manches.

Des lois draconiennes

Toutefois, les véritables pionniers de la nouvelle normalité, de l’organisation du travail, du mode de travail, des moyens de travail sont les collaborateurs eux-mêmes (consumérisme). Ce sont eux qui amènent la numérisation dans les entreprises (cf. bring your own device). Les entreprises innovantes suivent ce mouvement, harmonisent leurs systèmes et leur fonctionnement avec ceci pour soutenir les travailleurs
autant que possible et répondre aux nouveaux styles de travail. Seul le contexte législatif reste accroché à l’« ancien mode de travail ». Il semble du moins que flexibilité, responsabilité et autonomie sont des éléments dont il faut protéger le travailleur. Cela se traduit par des concepts draconiens comme « distance de l’autorité patronale ». « Il est clair que l’aspect juridique fait office de retardataire entièrement tourné vers l’« ancien » environnement de travail et qui fait de l’organisation de travail innovante une corvée de
titan », conclut Koen Cuyckens.